Competência Central

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A teoria da competência central foi elaborada por C. K. Prahalad e Gary Hamel[1] , por meio da qual são definidas as principais forças ou vantagens competitivas que uma empresa possui. Também chamadas de Core Competences, representam uma combinação de recursos que permitem um negócio ser competitivo em um mercado.

Conceito[editar | editar código-fonte]

Uma competência central é um conjunto de habilidades e tecnologias que contribuem desproporcionalmente para o valor percebido pelo cliente, é competitivamente única ou exclusiva (portanto, não facilmente imitável) e tem o potencial de abrir portas para mercados promissores no futuro. Prahalad e Hamel define competência central como: "Um aprendizado coletivo da organização (...), um conjunto único de capacidades que permite à empresa criar grandes produtos"[2]

Em teoria, a competência central é o que permite que a empresa se mantenha ou aumente seu market share. Explorar e alavancar sua competência central promove a sobrevivência e o crescimento da empresa, garantindo vantagem competitiva à mesma. Por fim, é aquela habilidade-domínio que atende adequadamente a exigências do momento presente e das demandas futuras, além de obter determinada capacidade de realizar as coisas ou de resolver problemas que as diferencia de seus concorrentes e dá-lhes uma vantagem competitiva substancial no cenário de competição empresarial.

As competências centrais podem servir como guias para as decisões de terceirização de uma empresa. A terceirização permite que haja um foco do processo de produção nas competências centrais, já que terceiros seriam responsáveis por atividades secundárias da empresa. Dessa forma, economizara-se tempo e reduzir-se-iam custos, tornando o processo mais eficiente. Para que as competências centrais, "Core Competences", se tornem essenciais, elas devem atender a três critérios:

  • Extendabilidade: Proporcionar uma ampla variedade de mercados, permitindo que a organização seja versátil. Além disso, garantir que a competência tenha um papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades futuras. Exemplo: A Avon Cosméticos, por deter um conhecimento (competência central) na logística de distribuição dos seus produtos, teve as portas abertas para distribuir outros produtos que não, necessariamente, fabricados por ela, como calçados.
  • Valor para o Cliente: Oferecerem reais benefícios aos consumidores, de forma que estes sejam capazes de perceberem e identificarem os benefícios oferecidos, ou seja, a competência central deve proporcionar ao cliente um valor percebido por ele como central.
  • Diferenciação sobre a concorrência: Difíceis de imitar, visto que as competências devem proporcionar uma vantagem competitiva sustentável para a corporação. No entanto, isso não significa, necessariamente, que a competência deve ser dominada por uma única empresa. Um exemplo é a competência em logística citada anteriormente da Avon.

Identificação das competências centrais[editar | editar código-fonte]

De acordo com Quinn e Hilmer[3] , existem sete pontos para a identificação das competências centrais de uma organização:

  • Focalizar conhecimentos e habilidades, não produtos ou funções: produtos podem ser facilmente copiados e/ou substituídos e as funções tradicionais de uma empresa (produção, marketing, recursos humanos, etc.) não podem ser consideradas competências centrais como foram no passado. As competências centrais devem ser habilidades que interliguem essas funções, envolvendo atividades como projetos de serviços ou produtos, criação tecnológica, serviços ao cliente ou logística por serem mais baseadas em conhecimento;
  • Desenvolver competências de longo prazo: o principal desafio para as empresas envolve desenvolver habilidades em áreas que os clientes facilmente enxergarão o valor agregado no futuro.
  • Limitar o número de competências: a organização deve determinar um número definido de competências centrais a serem desenvolvidas.
  • Escolher as melhores fontes: as estratégias efetivas devem identificar gaps do mercado, no qual o desenvolvimento do conhecimento pela empresa pode ser alavancado.
  • Dominar a área de conhecimento: a rentabilidade de uma empresa é diretamente determinada por uma performance superior em relação aos seus concorrentes.
  • Focalizar as necessidades dos clientes: pelo menos uma das competências centrais da empresa deve estar relacionada à satisfação das necessidades dos clientes - atendimento e serviço ao cliente.
  • Alinhar os sistemas organizacionais: as competências centrais da organização não devem estar vinculadas exclusivamente aos conhecimentos de um indivíduo da empresa, elas devem ser apoiadas por um bom desenvolvimento dos sistemas organizacionais, podendo, assim, ser retida na empresa.

Problemas Apresentados[editar | editar código-fonte]

Seguindo os modelos clássicos, diversos consultores de gestão empresarial recomendaram, no decorrer da última década, a prática exaustiva e indiscriminada ação, começando por atividades periféricas e migrando gradativamente para as capacidades próximas da competência central da organização. Atendendo a pedidos, líderes empresariais distribuíram as atividades de fabricação e engenharia, entre outros, por contratados externos, num implacável esforço para a redução de seus custos. Passados alguns anos, surgiram na literatura empresarial diversos casos de fracasso. Algumas companhias quase perderam as capacidades essenciais para o futuro de seus negócios, como, por exemplo, a IBM, que praticamente entregou as rédeas da indústria de computadores para a Microsoft e a Intel[4] . Em resumo, algumas organizações acabam adotando estruturas integradas verticais quando poderiam formar redes de suprimento modulares muito mais eficientes, e outras buscam desenvolver fornecedores em competências que nunca deveriam ser abandonadas. Isso denota que os executivos não conseguem distinguir claramente as competências essenciais das competências periféricas. Os modelos clássicos, especialmente desenvolvidos com esse objetivo, parecem conduzir a decisões equivocadas.

Referências

  1. PRAHALAD, C. K e HAMEL, G. "The core competence of the corporation". Harvard Business Review, v. 90, n. 3, p.79-91, May/June, 1990
  2. PRAHALAD, C. K e HAMEL, G. "The core competence of the corporation". Harvard Business Review, v. 90, n. 3, p.79-91, May/June, 1990
  3. Quinn, J. B. and F. G. Hilmer, 1994, Strategic Outsourcing, Sloan Management Review, Summer, Pages 43-55
  4. CHESBROUGH, H. W.; TEECE, D. J. When is virtual virtuous? Harvard Business Review, v. 74, n. 1, p. 65-73, May/June 1996.