Descentralização e centralização organizacional
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A tomada de decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A centralização é a maneira na qual a localização da tomada de decisão está próxima do topo hierárquico da organização. Já a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões. Nos Estados Unidos e Canadá, a tendência nos últimos 30 anos tem sido uma maior descentralização das organizações. No entanto, esta tendência não significa que todas as organizações deveriam descentralizar todas suas decisões. Cada organização deve ter a localização da tomada de decisão na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa.
Grau de centralização-descentralização[editar | editar código-fonte]
O grau de centralização-descentralização de cada organização é afetado por diversos fatores. A dificuldade das empresas em delegar e descentralizar. A tomada de decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A centralização é a maneira na qual a localização da tomada de decisão está próxima do topo hierárquico da organização. Já a descentralização pressiona níveis hierárquico mais baixo a tomarem decisões. A distribuição do poder dentro da empresa é concentração de autoridade na cúpula da hierarquia ou sua relativa dispersão nos demais níveis da empresa. Muitos autores consideram centralização como sinônimo da concentração da autoridade na cúpula e descentralização como sinônimo da dispersão da autoridade pelos demais outros níveis da empresa.
Anatomia do processo decisorial[editar | editar código-fonte]
O processo de decisão pode ser dado pela parte mais alta da hierarquia ou disperso pela empresa. Muitas vezes, os processos decisoriais correspondem ao organograma da empresa, porém, em alguns casos as decisões podem ser delegadas aos demais níveis hierárquicos da empresa.
Formalização[editar | editar código-fonte]
A formalização é a codificação das normas, regras, políticas e procedimentos da empresa. Ela reflete o grau de centralização da empresa. Quanto mais específicas e precisas são as normas, mais centralizada tende a ser a organização.
Ambiente[editar | editar código-fonte]
O grau de centralização-descentralização depende da complexidade do ambiente: quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser o poder; quanto menos complexo, mais centralizado.
Estratégia empresarial[editar | editar código-fonte]
Como a estratégia reflete o comportamento da empresa face ao seu ambiente, ela pode mudar o grau de centralização-descentralização conforme as oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências. Quanto maiores as ameaças e problemas para a empresa, mais centralizadas tendem a ser as decisões dentro da empresa. Ameaças e problemas complexos exigem respostas precisas e rápidas, que podem ser mais facilmente obtidas através da centralização.
Tecnologia e recursos utilizados[editar | editar código-fonte]
Quanto maior a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, maior será o grau de centralização-descentralização, uma vez que o custo da tecnologia é alto. Tecnologia simples não exige alto grau de centralização.
Tamanho da empresa[editar | editar código-fonte]
Quanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operações e decisões. Desta forma, há uma tendência para a descentralização. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade.
Benefícios da descentralização[editar | editar código-fonte]
Uso efetivo de conhecimento[editar | editar código-fonte]
Funcionários mais baixos na hierarquia da empresa podem ter mais acesso à informação que os mais altos na hierarquia, já que normalmente quem tem contato direto com consumidores e características específicas e técnicas da operação da empresa se concentram em níveis hierárquicos mais baixos. Além disso, essas informações são custosas de serem transferidas através de toda a hierarquia da empresa. Em uma decisão centralizada nos níveis mais altos, a decisão pode ter falta de informações, ou os tomadores de decisão incorrem de altos custos para obter as informações necessárias. Por isso, decisões descentralizadas contribuem para melhor uso de conhecimento específico que são mais facilmente obtidas ao usar a diversidade de funcionários da empresa.
Conservação de tempo gerencial[editar | editar código-fonte]
Se as decisões são feitas de uma forma centralizada, os administradores incorrem de custos de oportunidade: os administradores usam tempo valioso que poderia ser utilizado para outras decisões. Logo, deve ser melhor descentralizar decisões operacionais, e deixar as decisões estratégicas para a alta gerência.
Treinamento e motivação para[editar | editar código-fonte]
É importante para a empresa atrair funcionários talentosos e treina-los para eventuais substituições para a alta gerência. A descentralização atende ambos objetivos. Dando autoridade de decisão contribui para atrair e reter talentos, além de proporcionar experiência para os funcionários exercerem trabalhos na alta gerência.
Custos da descentralização[editar | editar código-fonte]
Problemas de incentivo[editar | editar código-fonte]
Direitos de decisão descentralizados permitem o uso de conhecimento específico. Entretanto, não necessariamente os funcionários tem incentivo para agir a fim de maximizar o valor da firma. Desenvolver um programa de incentivos para minimizar esse problema muitas vezes é uma tarefa custosa. A empresa pode utilizar medidas de desempenho individual ou em grupo, ou monitoramento direto. Entretanto, toda técnica tem custo, e nenhuma delas resolve o completamente problema.
Custos de coordenação[editar | editar código-fonte]
Se várias áreas funcionais ou divisões da empresa, incluindo franquias, tem autonomia de decisão, pode haver competição interna dentro da organização ou simplesmente falta de coordenação entre as partes. A meta de cada função pode entrar em conflito com as atividades de outra função, prejudicando a organização como um todo. Deve haver gerenciamento pela mais alta gerência, a fim de atingir coordenação entre as partes e alcançar os objetivos da empresa.
Uso menos efetivo de informações centrais[editar | editar código-fonte]
Funcionários mais baixos na hierarquia normalmente não possuem a totalidade das informações relevantes para tomar uma decisão. Funcionários de alta hierarquia normalmente são mais experientes, mais qualificados para decisões que devem ser tomadas, caso possua as informações necessárias.
Definindo um grau de descentralização: vantagens e desvantagens[editar | editar código-fonte]
Utilizar tomada de decisão centralizada ou descentralizada depende da empresa e do setor em que a empresa se encontra. Não há regras a serem utilizadas por empresas para decidir o nível de descentralização em sua empresa. Estudos empíricos mostram é mais provável que empresas maiores com mais conhecimento específico e maior diversificação apresentem um nível maior de descentralização. Segue vantagens e desvantagens de tomada de decisão centralizada e descentralizada.[1]
De uma estrutura centralizada:
| Vantagens | Desvantagens |
|---|---|
| Procedimentos homogêneos | Alta dependência da cúpula |
| Facilidade de controle | Menor competição entre unidades |
| Eficiência na comunicação vertical | Maior dificuldade em avaliar gerentes |
| Melhor acesso à informação | Desestimulo a criatividade |
| Menos redundância de tarefas | Ineficiência no uso de recursos |
De uma estrutura descentralizada:
| Vantagens | Desvantagens |
|---|---|
| Maior autonomia para os gerentes | Maior heterogeneidade das operações |
| Facilidade de avaliar os gerentes | Tendência ao desperdício e duplicação |
| Competição positiva entre unidades | Comunicação menos eficiente |
| Criatividade na busca de soluções | Dificuldade de localizar responsáveis |
| Agilidade na tomada de decisões | Dificuldade de controle e avaliação |
Exemplos[editar | editar código-fonte]
Sabe-se que, com o crescimento e mudança do ambiente, há uma constante necessidade de reavaliação estrutural para a garantia de que a empresa esteja organizada de maneira adequada. Sabendo disso, é interessante expor alguns casos de empresas que, tentando se adaptar as necessidades do ambiente, promoveram reestruturações.
Kodak[editar | editar código-fonte]
Até 1989, a Kodak utilizava um processo de decisão altamente centralizado dentro de sua área de manufatura de filmes. No final de 2001, no entanto, a empresa decidiu implementar um processo de descentralização do poder de decisão. Os resultados obtidos provenientes desta reorganização foram extraordinários. De acordo com S. Frangos with S.Bennett (1993), "The Zebra Team cut production costs by some $40 million and inventory by about $50 million", o que demonstra que o processo de descentralização adotado pela empresa era necessário dadas as necessidades deste mercado específico.[2]
Relação entre a área de TI e Centralização/Descentralização[editar | editar código-fonte]
Tal relação é objetivo base do estudo de dois pesquisadores da área de Ciências Avançadas e Tecnologia da Universidade de Tóquio. O objetivo principal do estudo foi esclarecer se, de fato, há uma relação direta ou não entre o nível de Centralização/Descentralização e as práticas de TI adotadas pela empresa. Com a utilizacão de um modelo empírico, os pesquisadores estimaram quais eram os efeitos produtivos de mudanças nos níveis de decisão. O resultado encontrado foi de que tanto a centralização quanto a descentralização aumentam substancialmente os ganhos de produtividade relacionados à area de TI. De acordo com o paper, "we find that larger gains in productivity are realized by firms that went through a radical change in decision rights", o que evidencia o fato de que a adaptação e a reestruturação podem ser extremamente importantes em casos em que a empresa apresenta algum problema estrutural.[3]
Tendências atuais[editar | editar código-fonte]
A tendência das últimas duas décadas é uma preferência pela descentralização. Isso pode ser justificado pelo tremendo aumento da competição global em diversos setores. Essa competição pressiona firmas para cortar custos, produzir produtos de melhor qualidade e atender os clientes em prazos menores. A informação para melhorar qualidade, atendimento ao consumidor e eficiência são localizados muitas vezes para baixo da hierarquia organizacional.[4]
Referências
- ↑ A. Christie, M. Joye,and R. Watts, Descentralization of the firm: Theory and Evidence, Journal of Corporate Finance 9:1, 3-36, 2003
- ↑ S. Frangos with S.Bennett, Team Zebra (Oliver Wight Publications: Essex Junction, VT), 1993
- ↑ Kanamori, Takahito.; Motohashi, Kazuyuki. RIETI Discussion Paper Series 06-E-032
- ↑ BRICKLEY, James A.; CLIFFORD JR., W. Smith; ZIMMERMAN, Jerold L. Managerial economics and organizational architecture. 4. ed. Boston, Mass.: McGraw-Hill, 2007.
Bibliografia[editar | editar código-fonte]
Daft, Richard L., Administração; tradução Robert Brian Taylor. 6.ª edição. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
Chiavenato, Idalberto, Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3.ª edição. São Paulo: Makron Books, 1994.
Maximiano, Antonio Cesar Amaru, Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004.
Brickley, James A.; Clifford JR., W. Smith; Zimmerman, Jerold L. Managerial economics and organizational architecture. 4. ed. Boston, Mass.: McGraw-Hill, 2007.
S. Frangos with S.Bennett, Team Zebra (Oliver Wight Publications: Essex Junction, VT), 1993.