Estratégia

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Estratégia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras.

Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse fato não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.

Área Militar[editar | editar código-fonte]

Na área militar, pode ser definida hoje como principalmente como a ciência dos movimentos segundo obra dos irmãos Jorge e Júlio Stumpf de Vasconcelos, em que é considerada como dinâmica e computacional uma vez que o próprio Sun Tzu, em que os irmãos ;e tomado como a base sa obra, já a definia como do planejamento e re - planejamento da guerra e do domínio econômico, pois no dia D o inimigo poderá identificar a estratégia, não só pela infiltração como no estudo. Dessa forma e através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear, sendo as diretrizes e mensagens sifradas importantes como a codificaçào, decodificaçào como aparelhos capazes de destruir a mensagens após serem lidas.

Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve basicamente respeitar quatro princípios fundamentais entre muitos outros:

  • Princípio da escolha do local de batalha: seleção dos mercados onde a empresa vai competir seja em terra ou mar, considerando o ar como mar.
  • Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa e do esforço de reaparelhamento e logística.
  • Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da empresa e reformulaçáo desse ataque.
  • Princípio das forças diretas e indiretas: gestão das contingências e táticas operacionais como Econometria, que seria a Economia - matemática, medida.

Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam.

"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas" Sun Tzu

Apesar de Sun Tzu ser uma referência incontestável, não se devem menosprezar outras personalidades como Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês.

O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japão, o samurai Miyamoto Musashi. É livro de cabeceira e referência para empresários, políticos e militares japoneses. O livro contém as estratégias e técnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde estão os segredos que o tornaram imbatível por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.

Nicolau Maquiavel também escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) além de outras obras de suma importância ao estrategismo.

O general francês André Beaufre produziu uma das definições de estratégia mais brilhante e elegante quando disse: "estratégia é a arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito".[1]

O (In)sucesso da estratégia[editar | editar código-fonte]

O (in)sucesso é elemento fundamental da estratégia e deve ser/estar no primeiro foco de Sun Tzu, em sias palavras a métrica da estratégia, o que define uma boa estratégia de uma má estratégia, enfim o que valida a estratégia em si é a possibilidade de "reproduzir-se" diz Sun Tzu, pois para o general é importantíssimo o dia após o chamado Dia D, é o dia D+1;.

No entanto é necessário ter em atenção que o sucesso torna sempre obsoleto o próprio comportamento que o permitiu alcançar. Peter Drucker, defende que o sucesso cria sempre novas realidades. Cria sempre acima de tudo mais precisamente na chamada "linha do tempo", nos seus próprios e diferentes problemas. Apenas os contos de fadas acabam com “E viveram felizes para sempre” para isso é necessário o empenho e o Universo concordar, daí o que se denomina de "escolha do terreno e/ou Campo de Batalha" do Imperador que o seria o que Sun Tzu denomina dos generais de generais e o chamado "Comandante - em - chefe". De um denominado "Estado - Maior" o que hoje poderíamos traduzir como cenário a ser/estar a ser estudado por um comitê.

Não é fácil para a gestão de uma empresa de sucesso a necessária perguntar “Qual é o nosso negócio !?”. Todos na empresa pensam que a resposta é tão óbvia que nem merece discussão. Nunca é popular pôr em causa o sucesso, nunca é popular “abandonar o barco”, quando esse vai a pique, segundo Sun Tzu pois o terreno já está ocupado pelo inimigo e nos cabe a chamada "retirada estratégica:".

Mais cedo ou mais tarde o que deu origem ao sucesso deixa de ser adequado nesse momento, novas estratégias têm que ser sistematicamente implementadas e re - implementadas.

Área Comercial e Industrial[editar | editar código-fonte]

A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.

Direção Estratégica[editar | editar código-fonte]

A direção estratégica está relacionada com os objetivos que a empresa deseja atingir num determinado espaço de tempo. Deste modo, é muito difícil existir uma conceitualização da direção estratégica, sem existirem 3 significados;

• Visão • Missão • Objectivo

Dentro desta hierarquização, qualquer direção estratégica começa com a definição de qual o caminho a seguir. Assim, temos 3 fases;

• Análise da estratégia • Formulação da Estratégia • Implementação da Estratégia.

A inteligência (informação) e o planejamento (re - planejamento na chamada Matriz Input Output)[editar | editar código-fonte]

Considera-se na chamada economia a "econometria,como viés importante" que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento administrativo, em um Choque, segundo Mario Henrique Simonsen.

Marketing (Campo - de - Batalha)[editar | editar código-fonte]

Segundo o dicionário de Aurélio Buarque de Hollanda, Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.

Um grande autor sobre estratégia mercadológica é Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que “Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização” isto significa que os principais erros estratégicos são de carácter interno à organização. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso é um pensamento destrutivo.

O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrência irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée no livro “A estratégia Oceano Azul” não se deve concorrer contra a concorrência, mas sim torná-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e não pela concorrência directa, que os mesmos autores denominam de “Oceano Vermelho”.

Marketing Estratégico[editar | editar código-fonte]

A função do Marketing Estratégico é seguir a evolução do mercado de referência, identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, com base da análise de necessidades a satisfazer,e orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, ou seja, bem adaptadas aos seus recursos e ao seu saber-fazer, que oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade.

Modelo de “de fora para dentro”
Segundo Porter, a estratégia depende fundamentalmente do posicionamento que a empresa pretende para se alinhar com a estrutura do sector. A estratégia deve alinhar as forças da empresa de acordo com as oportunidade verificadas e/ou detectadas no sector, orientando a empresa para explorar as oportunidades. Desta forma, é a indústria (exterior) que determina a estratégia.
Modelo “de dentro para fora”
Segundo Hamel & Prahalad, a estratégia deve ser baseada no interior da empresa. São as suas competências nucleares, os seus saberes, o alinhamento dos seus elementos que vão permitir à empresa ser e actuar de forma diferente, permitindo assim inovar e criar uma vantagem competitiva.

Estratégia empresarial[editar | editar código-fonte]

As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objetos de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.

Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?

Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.

O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do general” , adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global.

Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.

A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito académico como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.

O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, tácticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e, noutros, divergente.

De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinónimos dela.

Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:

"Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)

"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)

"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)

"Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)

"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa." Martinet (1984)

Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.

Porém, a estratégia pode ir bem além destas perspectivas onde está patente, a necessidade de superar a concorrência e a necessidade de chegar a resultados com o menor esforço possível. Aspectos como "collective mind", ou o construtivismo e o incrementalismo, estão presentes em alguns dos cinco P da definição estratégica de Mintzberg (1987):

  • Estratégia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas, através de um processo formal, com forte carácter analítico e de certa maneira determinístico. Nesta vertente da estratégia podem enquadrar-se a Escola do Planeamento e a Escola de Design, entre outras;
  • Estratégia como Pattern (padrão): consistência de comportamentos, jogo entre actores internos e externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo, modelo de adaptação evolutiva. Nesta vertente da estratégia enquadram-se a Escola de Recursos e a Escola do Poder, entre outras;
  • Estratégia como Position (posição): ajustamento entre o exterior e o interior da empresa, definindo o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Aqui, enquadram-se a Escola do Posicionamento e Escola do Planeamento.
  • Estratégia como Perspective (perspectiva): modo próprio da empresa ver o mundo, agindo de acordo com essa visão, inbuída de um espírito colectivo. Incluem-se, nesta vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento.
  • Estratégia como Ploy (artimanha): manobra intencional ou não intencional, modo de acção pré-determinado ou emergente. Nesta vertente podem incluir-se os graus de liberdade de que a empresa pode usufruir e as armas que detém para poder jogar o jogo da sobrevivência e sustentação, incluindo então a Escola Ambiental.

Assim, seja a estratégia mais ou menos formal, mais ou menos emergente, mais ou menos desenhada, mais ou menos planeada, mais ou menos posicionada, mais ou menos de natureza empreendedora, mais ou menos cogitada e cognitiva, mais ou menos questionada ou determinada pelo poder, mais ou menos assente nos recursos, mais ou menos determinada pelas restrições ambientais exteriores, a verdade é que o seu objectivo é único, porquanto se trata de criar valor para o poder distribuir: seja sob o ponto de vista de mercado, seja sob o ponto de vista de organização, seja ainda sob o ponto de vista dos accionistas.

Evolução do pensamento estratégico desde 195o até à actualidade Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição De 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realçar a renovação dinâmica da empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais.

Actualmente, é indiscutível que a estratégia efectivamente realizada resulta da combinação de elementos da estratégia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratégico. Assim, ter uma estratégia pressupõe a existência de um planeamento das acções a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a visão, a missão e os valores da empresa.

Pode-se aferir, que a estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve ter-se em atenção o significado de sucesso empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios:

  • Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica.
  • Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, activos, capitais próprios e valor da empresa ao longo do tempo.
  • Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização os investimentos, a remuneração dos trabalhos e a retribuição aos accionistas.
  • Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente geração de novos processos, produtos e serviços.

De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e objectivas.

A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.

A origem grega da palavra “estratégia” denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das organizações que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de acção e implementação.

Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao reconhecer um padrão de acções, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais actividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia. A estratégia nasce de um pensamento estratégico dos executivos. Inicialmente é apenas um esboço pouco claro e incompleto da actuação da empresa na sua indústria, mas com o tempo, evolui para uma visão integrada e consistente da via de desenvolvimento adequada à organização. A síntese das diferentes visões dos gestores constitui então a base da formulação do plano estratégico da empresa. Primeiro é feita a prospecção das futuras ocorrências do meio envolvente e indicado o período de tempo em que poderão vir a ter lugar. Cada ocorrência identificada deve ser considerada uma oportunidade, independentemente da sua natureza. Assim é possível entrada de um novo concorrente revela antes do mais um potencial de vendas ainda mal explorado pela empresa, pelo o que constitui uma oportunidade para reforçar a sua posição competitiva. Em seguida as ocorrências previstas são alinhadas com os pontos fortes e fracos da empresa. Desta forma é possível identificar em que medida é que a organização está em condições de tirar o máximo partido da evolução futura da indústria.

Estratégia de Vendas[editar | editar código-fonte]

As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a venda aos grandes clientes. O desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter poder negocial deixa a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatação no pagamento dos bens ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado aquele que compra volumes elevados) também é superior quando comparamos o tempo dispendido na negociação. Em termos de tempo dispendido em cobranças, apenas é aplicável aos clientes que adquirem grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto.Quando as empresas categorizam os clientes pela dimensão percebem logo a diferença no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada vez mais o lucro em função da quantidade (sinônimo de volume).Para que a estratégia de vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades) tem a necessidade de associar a um canal de distribuição automático ou semi automático, onde muitas das operações rotineiras são remetidas para as novas tecnologias, assim é possível aumentar o numero de operações com a mesma estrutura de vendas. As empresas estão a apostar cada vez mais em associar a estratégia de vendas à internet por diversas razões:-ter uma página na net capaz de obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hipótese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a panóplia de produtos e soluções que a empresa tem,reduz o tempo necessário e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes não usem este canal para efetivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto posterior serve para que seja possível enviar publicidade direcionada para as compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos,promoções ou outro tipo de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito reduzidos.O custo deste tipo de campanhas é relativo, depende da quantidade do público alvo, quanto maior menor o custo.Este sistema de divulgação tem ainda associado a divulgação em cadeia de cada um dos visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interativo, pode garantir a evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos produtos,mas sempre associado à estratégia de vendas.[2] [3]

Análise externa[editar | editar código-fonte]

Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O volume e a taxa de crescimento das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. a rentabilidade média de uma indústria é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças estruturais do meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais da sua indústria de três formas: 1. Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a empresa às suas características. 2. Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e procurar alterar o balanço das forças em proveito próprio. 3. Antecipação: prever mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indústria . A empresa deve também identificar correctamente os factores críticos de sucesso do seu negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para o sucesso competitivo na sua indústria. Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das variáveis de valor para o cliente (factores-chaves de compra: razões porque os consumidores adquirem os produtos) e das variáveis de competição (motores competitivos: factores que distinguem os diversos concorrente).

Análise interna[editar | editar código-fonte]

A análise interna visa em primeiro lugar identificar os pontos forte e fracos da empresa. Os pontos fortes que mais distinguem a empresa dos seus concorrentes constituem as suas competências centrais. As competências centrais devem preencher três requisitos: 1. Acesso potencial a uma grande variedade de mercados. 2. Contribuição significativa para o valor dos produtos finais. 3. Dificuldade de imitação pelos competidores . Com base nas competÊncias centrais, as melhores empresas conquistam o domínio dos produtos ou serviços criticos das indústrias. A empresa possui vantagem competitivas quando existe uma correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de sucesso do negócio. Porém, nem sempre é possível deter competências em todas as áreas criticas. Por isso, a empresa deve posicionar-se primeiro nos segmentos onde possui mais vantagens competitivas e reforçar as suas capacidades nos factores críticos de sucesso ainda mal servidos. Para esse efeito, é importante fazer regulamente uma avaliação do grau de adequação estratégica da empresa e dos seus principais concorrentes à indústria ou segmentos de mercado de actuação. Em função das vantagens e das desvantagens competitivas detectadas, é possível estabelecer prioridades de melhoria estratégia para o futuro. Esta análise revela também que cada competência central pode ter um impacte directo e indirecto em vários factores criticos de sucesso.

A análise da empresa deve passar pela identificação da natureza dos principais recursos ao seu dispor. A qualidade e a quantidade dos recursos da empresa são determinantes para o seu desempenho competitivo, sendo que qualquer empresa utiliza uma grande variedade de recursos. Estes podem classificar-se em três categorias: recursos humanos, recursos financeiros e recursos organizacionais.

A avaliação dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de factores: eficácia, eficiência, evolução e interacção.

Por outro lado, a situação económico-financeira de uma empresa influencia as suas políticas de investimento e financiamento, que afectam directamente o crescimento organizacional. Uma forma expedita de analisar a saúde financeira de uma empresa consiste no cálculo de indicadores de liquidez, solvabilidade e eficiência, com base nos elementos do seu balanço, demonstração de resultados e mapa de origem e aplicação de fundos. A saúde financeira de uma empresa depende ainda da sua capacidade para angariar novos fundos junto do mercado de capitais e das instituições de crédito.

Já no diz respeito aos recursos organizacionais, estes não têm geralmente um valor quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa, como a reputação, a notoriedade da marca, o potencial das invenções ou mesmo a confiança dos parceiros comerciais.

A importância da Estratégia Corporativa ou Empresarial[editar | editar código-fonte]

O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A selecção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido.

A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980, quando o fenómeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de acções, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de interacção e integração em nível mundial.

Desenvolvimento estratégico empresarial[editar | editar código-fonte]

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Assim, o pensamento estratégico pode-se enquadrar, como sendo a primeira etapa da análise estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia:

  • Análise estratégica
  • Formulação da estratégia
  • Implementação da estratégia

No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia empresarial, mas é frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. Contudo, mesmo sabendo que é fundamental a consistência da aplicação da estratégia, os gestores tendem a só a utilizarem uma gestão estratégica nos períodos de pior desempenhos, quando os objetivos não estão a ser alcançados. O sucesso não poderá ser alcançado desta forma, pois a estratégia deve ser algo consistente e sustentável, definida como o conjunto de acções e decisões da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.

Certamente, o objectivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.

De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na formulação de uma estratégia:

1. Conter as seguintes características:

  • Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa;
  • Criar vantagem competitiva;
  • Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
  • Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
  • Obedecer aos princípios/valores da empresa;
  • Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente:

  • Segmentação,
  • Diversificação;
  • Parcerias;
  • Qualidade;
  • Agilidade;
  • Marca;
  • Design;
  • Sinergia;
  • Diferenciação;
  • Produto.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planeamento estratégico:

  • Matriz BCG;
  • Modelo das cinco forças de Porter;
  • Análise SWOT.

4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário:

  • A estratégia é clara para todos os participantes?
  • A estratégia é viável?
  • A estratégia é conciliável com os recursos da empresa?
  • A estratégia cria vantagem competitiva?
  • A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças?
  • A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas?
  • A estratégia respeita os valores da empresa?
  • A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa?
  • A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?
  • A estratégia é criativa e inovadora?

Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrário, terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes. A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais “racional”, pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objectivos a prosseguir.

A adopção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características principais :

  • Trata-se de um plano, que vai definir uma direcção, uma trajectória;
  • Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo;
  • Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de actuar da empresa;
  • Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados;
  • É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.

Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. De entre as que já foram identificadas, destacam-se nomeadamente:

  • O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças;
  • A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direcção a tomar;
  • A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios);
  • Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;
  • A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia;
  • Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente;
  • O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final).

A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princípios:

  • Novos tipos de estratégias que emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transacções e trabalham juntas;
  • A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em estratégia, como em outras áreas, “a necessidade aguça o engenho”, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos;
  • As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas.
  • A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.

Em síntese, pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objectivos e políticas da empresa, ordenando os recursos da organização. Por não haver uma estratégia que seja óptima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posição no sector e seus objectivos, oportunidades, experiência e recursos. Cada estratégia pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em consideração as oportunidades e ameaças.

Os recursos humanos são um dos vectores mais importantes a que há que prestar atenção, no sentido de orientarem os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinhá-los com a estratégia da organização. É fundamental garantir a sua actualização de conhecimentos e competências, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organização com as necessidades individuais.

As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.

A essência da estratégia é construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexível, permitindo que todos na organização possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisível como as forças externas venham a interagir.

Outros conceitos[editar | editar código-fonte]

O conceito de estratégia é amplo e ainda não consensual. Conforme o autor ou linha teórica, possui um sentido próprio e algumas vezes contraditório com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas.

Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratégia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idéia de futuro; como padrão (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idéia anterior, já que assume um olhar voltado para o passado.

Estratégia também pode ser entendida como uma posição (posição de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma específica de fazer as coisas). Os objetivos das estratégias, ainda segundo Mintzberg, são fixar a direção das ações planejadas, focalizar o esforço do grupo que assume o papel de agente de mudanças, serve também como uma marca que define a organização e é um elemento que provê consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções.

Dois princípios centrais da estratégia[editar | editar código-fonte]

O principio da economia de forças está estritamente ligado à comunicação, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponíveis para um estrategista que seja de qualquer organização ou de sua vida [1].

O principio da liberdade de ação representa tanto um objetivo como um princípio diretor que mede o grau de independência de um ator em relação ao nível de pressão de seu ambiente e ou em relação a um ou vários outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, à vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispõe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua liberdade de ação é grande e vice-versa [2].

Escolas do pensamento estratégico[editar | editar código-fonte]

Minzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:

  • A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente;
  • A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais;
  • A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa;
  • A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário;
  • A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia;
  • A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente;
  • A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;
  • A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização;
  • A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;
  • A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.

Ver também[editar | editar código-fonte]

Wikiquote
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Bibliografia[editar | editar código-fonte]

Português e inglês
  • SIMONSEN, Mario Henrique - Gradualismo ou Choque no trato inflacionário - Editora Biblioteca Universidade de Brasília
  • Vasconcellos, Jorge e Júlio Stumpf - Princípios de Defesa Militar - Editora Biblioteca do Exército e Marinha do Brasil
  • Harvard Business Essentials - Estratégia - Editora Record
  • Whittington, Richard - O que é estratégia - Editora Thomson
  • Filipe, José; Carvalho, José - Manual de Estratégia - Conceitos, Prática e Roteiro

Referências

  1. BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982
  2. The mckinsey quarterly 1999 number 1- Think small win Big
  3. Strategy and the Internet, Harvard Business Review by Michael E. Porter
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