Planejamento estratégico situacional

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O método conhecido como Planejamento Estratégico Situacional (PES) foi concebido por Carlos Matus, economista e ministro do governo de Salvador Allende, durante os anos em que foi preso político da ditadura militar do Chile, na década de 1970. Os principais conceitos deste método são apresentados abaixo e organizados em tópicos que procuram seguir o mesmo fio lógico do livro que é uma das obras de referência de Matus: O método PES: entrevista com Matus.

Concepções de planejamento[editar | editar código-fonte]

Existe uma diferença conceitual entre as concepções de planejamento num contexto onde há o pressuposto de que a economia de mercado é suficiente enquanto mecanismo automático de regulação, e num contexto em que o Estado, por meio do Governo, pode e deve utilizar o planejamento como instrumento complementar e de correção às deficiências do mercado. Há no mínimo dois modus operandi de governo: a improvisação, que pressupõe a existência de mecanismos automáticos e eficientes de regulação; e o planejamento, que pressupõe a existência de "campos nos quais não há o equivalente à mão invisível do mercado" [1] (p. 13).

Por trás da palavra "planejamento" há conceitos muito distintos. O planejamento tradicional "repousa na capacidade de predição", enquanto o Planejamento Estratégico Situacional "é um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, não para predizê-lo", mas para aumentar a limitada capacidade de previsão [1] (p. 15). Enquanto o planejamento tradicional acredita poder controlar a realidade, o Planejamento Estratégico Situacional pretende (por acreditar ser possível) apenas influir na realidade.

O planejamento pode ser uma ferramenta de liberdade, no sentido de que é possível ganhar-se "liberdade à medida que penso e enumero possibilidades futuras, porque me liberto da cegueira ou da prisão de não saber que posso escolher ou, pelo menos, tentar escolher. Em contrapartida, se estiver inconscientemente dominado pela única possibilidade que hoje o presente permite-me ver - e que me parece óbvia -, este caminho passará a ser o único possível e imaginável". Matus considera o fato de que cada indivíduo, ou mesmo cada grupo, valoriza de modo diferente cada liberdade. Por isso, para ele, "o único planejamento legítimo é o planejamento democrático descentralizado, que minimiza a imposição de valores" [1] (p. 18).

Matus faz uma análise crítica sobre a aparente neutralidade metodológica que os órgãos tradicionais de planejamento insistem em defender. A idéia que está por trás disso é que, na verdade, esta neutralidade metodológica sugere, equivocadamente, existir a "liberdade para optar dentre diversos métodos para usos similares", mas que isso "esconde o fato de que alguns desses métodos são obsoletos e pouco rigorosos; outros não são alternativos, mas complementares ou aplicáveis em outros campos e níveis da realidade social". Por exemplo, o Planejamento do Desenvolvimento Econômico e Social, que nasceu nos anos 1960, "é um tipo de planejamento que ignora todos os atores do processo social, exceto o Estado ou o governante que planeja; tem um viés autoritário e tecnocrático." Além disso, segundo Matus, esta abordagem "se inclui no campo do determinismo positivista mais simples", e desenvolve a crítica afirmando ser "pobre e sem rigor científico", mas que "suas limitações ficaram escondidas atrás do desenvolvimento sofisticado da Estatística e da Econometria, nos anos 60". Conclui esta análise afirmando que o planejamento tradicional "ignora o mundo da política e é um simples prolongamento da teoria econômica positivista" e que, "por isso, o economista é levado a acreditar que conhece planejamento se dominar seu próprio campo profissional" [1] (p. 19).

No que se refere ao conceito de estratégia, Matus faz uma análise crítica sobre o Planejamento Estratégico Corporativo: "poderíamos dizer que 80% do planejamento estratégico corporativo é determinista e emprega inadequadamente a palavra estratégia. Os 20% restantes são de excelente qualidade." Na reflexão sobre como um indivíduo não-iniciado neste campo do conhecimento poderia distinguir a parte boa da má, Matus sugere que "deve-se valorizar a vertente propriamente estratégica, que tem a virtude de introduzir consistentemente, no corpo da teoria, os adversários ou competidores e, com isso, desvaloriza o cálculo da predição dominante do planejamento tradicional e adentra o terreno fascinante do planejamento em contexto de incerteza e surpresas." [1] (p. 20).

Em síntese, Matus teoriza sobre a necessidade de diferenciar-se com clareza as seguintes abordagens de planejamento:

  • O planejamento tradicional;
  • O planejamento estratégico corporativo;
  • A futurologia;
  • A prospectiva;
  • A análise de grande estratégia.

Crítica ao Planejamento Tradicional[editar | editar código-fonte]

Matus critica assertivamente o raciocínio determinista. Para ele este raciocínio é "demasiado simples e perigoso mas que, por ser simples, está muito firmemente implantado nas cabeças que adoram a estática dos problemas bem-estruturados que têm soluções objetivas precisas." Aprofundando a crítica, Matus afirma que "essas teorias simples não são inocentes. De início, mutilam a realidade no papel, em nossas cabeças mas, uma vez implantadas, em sua cegueira, passam a mutilar a própria realidade, a vida." [1] (p. 23).

No ápice da crítica ao planejamento tradicional, Matus faz uma referência alegórica a esta mutilação da realidade, afirmando que há muitos Procustos com poder demais. Procusto (ou Procrusto) é um personagem da mitologia grega que "torturava suas vítimas deitando-as em um de dois leitos de ferro que possuía, cortando a golpes de espada os pés dos que ultrapassassem o leito menor, ou distendendo as pernas dos que não preenchessem o leito maior. Porque tinha o poder de reduzir suas vítimas às dimensões que quisesse, Procusto simboliza a redução da alma a uma certa medida convencional e é a imagem do poder absoluto de um homem, de um partido ou de um regime político." [1] (p. 24).

Diagnóstico x Análise situacional[editar | editar código-fonte]

A compreensão da realidade é tão diferente quanto são diferentes as posições a partir das quais as pessoas a observam. Assim, "a realidade não é explicável pela simples descrição, mas pelas leituras que se fazem dela, sob diferentes chaves de interpretação, de acordo com os interesses objetivos dos atores" (p. 30). Partindo-se deste princípio, passa a ser possível tentar-se entender o outro, assimilar seu ponto-de-vista sem, com isso, necessariamente dar-lhe razão. A idéia que está por trás disso abre espaço para conhecer-se a chave com a qual o outro compreende a realidade dele próprio, e a minha. De qualquer modo, entender e ceder não devem ser considerados nem sinônimos, nem como elementos de uma relação de implicação: são conceitos completamente independentes entre si. [1] (p. 31).

Há uma importante diferença entre os conceitos de análise situacional e de diagnóstico. O conceito de situação "obriga a determinar quem explica; toda explicação é dita por alguém a partir de uma posição no jogo social. Explicar é identificar-se com uma leitura da realidade." Neste sentido, "a análise situacional obriga a diferenciar as explicações. Cada ator avalia o jogo social de modo particular e atua segundo sua própria interpretação da realidade." Por este raciocínio, passa a fazer sentido a idéia de que "se ignoro a explicação do outro ou lhe atribuo a minha, é impossível jogar bem e ser um bom estrategista." O conceito de diagnóstico, para Matus, "por sua falta de rigor e por reduzir-se a uma explicação única, não pode alimentar o cálculo interativo." [1] (p. 32-33).

Em síntese, há dois conceitos-chave diferenciáveis aqui:

  • Diagnóstico: redução da realidade a uma explicação única;
  • Situação: explicações assimétricas sobre a realidade; pressupõe não apenas "respostas diferentes a perguntas iguais, mas respostas diferentes a perguntas diferentes, e que para um mesmo problema, há diferentes valores e chaves de interpretação possíveis [1] (p. 32-33).

Setores x Problemas[editar | editar código-fonte]

Há outra dialética entre conceitos que Matus desenvolve, o de problemas e o de setores. No Planejamento Estratégico Situacional parte-se do pressuposto de que "a realidade gera problemas, ameaças e oportunidades. O político trabalha com problemas e a população sofre problemas. É um conceito muito prático, reclamado pela própria realidade, que faz o planejamento aterrizar. Ao contrário, o conceito de setor é uma imposição analítica, é muito genérico, pouco prático e mais apropriado à análise macroeconômica. Os problemas reais cruzam os setores e têm atores que se beneficiam ou são prejudicados por eles." Adicionando uma componente democrática à reflexão, Matus afirma que "em torno de problemas, a participação cidadã é possível; em torno de setores, é impossível", pois "os atores do jogo social lidam com problemas, não com setores." [1] (p. 35).

Na metodologia do Planejamento Estratégico Situacional desenvolve a idéia de "processamento de problemas", o qual pode ser dividido em quatro procedimentos:

  • Explicar como nasce e como se desenvolve o problema;
  • Fazer planos para atacar as causas do problema mediante operações;
  • Analisar a viabilidade política do plano ou verificar o modo de construir sua viabilidade;
  • Atacar o problema na prática, realizando operações planejadas.

Para melhor desenvolver este "processamento de problemas", o Planejamento Estratégico Situacional desenvolveu uma ferramenta metodológica própria, o Vetor de descrição de um problema (VDP), cujas principais funções são:

  • Reunir em um único significado, para o ator que o analisa, as diferentes interpretações possíveis para o nome do problema;
  • Determinar o que deve ser explicado;
  • Verificar o problema de modo monitorável, para que se possa acompanhar sua evolução;
  • Verificar a eficácia da ação para enfrentá-lo: se o problema melhora ou piora por causa do plano, melhora ou piora o VDP. [1] (p. 37-38).

Regras do jogo e governabilidade[editar | editar código-fonte]

O Planejamento Estratégico Situacional desenvolve, a todo o tempo, duas dimensões de análise situacional que consideram se um problema está fora ou dentro do jogo, e fora ou dentro da governabilidade. "A metáfora de um jogo é muito ilustrativa para compreender um problema [...]. Em qualquer jogo ganha-se ou perde-se, e os jogadores em competição devem ser livres para tomar suas decisões. Nenhum dos jogadores tem comando sobre os outros. Todos os jogos têm um marcador que permite verificar quem ganha e quem perde. No caso dos problemas sociais, esse marcador é o Vetor de Descrição do Problema, VDP." [1] (p. 38). Dentro da metáfora do jogo, o Planejamento Estratégico Situacional desenvolve três conceitos:

  • Fluxos: são as causas imediatas do placar do jogo, as jogadas;
  • Acumulações: são as diferentes capacidades de produção necessárias para produzir as jogadas;
  • Regras do jogo: são as fronteiras que limitam o jogo propriamente dito.

Atacar um problema social em suas regras é muito difícil. Enquanto num jogo esportivo as regras são regras de equidade, cujo objetivo é "garantir igualdade de condições para que se possa verificar quem é melhor em dada competição", no jogo social as regras são muito diferentes. Matus desenvolve esta idéia dizendo que as regras do jogo social "são imprecisas, nebulosas, às vezes são regras de fato e o próprio resultado destas às vezes é ambíguo. Em todo caso, trata-se de um jogo com história, com continuidade, de maneira que as vantagens alcançadas por alguns jogadores transferem-se para as regras que regem a continuação do jogo social. As regras de fato, que geralmente são as mais importantes, são regras de desigualdade, que beneficiam uns e prejudicam outros." Esta é uma problemática-chave que o PES, ao contrário de outros métodos de planejamento, enfrenta explicitamente. Neste contexto, Matus afirma ser natural os "beneficiados pelas regras vigentes" defendê-las "até a morte", e que é justamente isto que torna tão difícil reformar ou revolucionar um jogo político, econômico ou social. Neste sentido, Matus afirma que "quando a relação entre o placar e as regras de um jogo é muito direta e estreita, o ator que declara o problema vê-se sem alternativa se não a de lutar por uma reforma ou uma revolução do jogo. A reforma melhora o jogo; a revolução muda seu conteúdo." [1] (p. 43-44).

Modelos epistemológicos para pensar planejamento[editar | editar código-fonte]

Neste capítulo Matus desenvolve a idéia de que o "plano tradicional tem como base uma teoria do controle de um sujeito sobre um sistema e afirma explicitamente que a realização do planejamento exige um certo grau de controle." Esta concepção de planejamento é, evidentemente, autoritária, determinista e, em alguma medida, positivista [1] (p. 47). Há uma diferença profunda, segundo Matus, entre as técnicas de projeções e as técnicas de planejamento: "as projeções são feitas na cabeça de um conselheiro distante, que não está obrigado a lidar com a governabilidade e a incerteza. O planejamento, em contrapartida, fa-se na cabeça do ator que governa e, nesse caso, a governabilidade e a incerteza são vitais." [1] (p. 48).

Como o planejamento normativo não possui tradição teórica sólida, o Planejamento Estratégico Situacional procura reconstruir suas bases epistemológicas, e desenvolve quatro modelos epistemológicos:

  • Sistemas Deterministas com Certeza: "têm um só passado, um só futuro e seguem leis que, uma vez conhecidas, permitem um cálculo de predição pura, certo e seguro sobre o futuro." A justificativa para o fracasso, típica deste modelo, é que o contexto não se comportou adequadamente [1] (p. 50-54);
  • Sistemas Estocásticos: desenvolvem o futuro segundo "leis probabilísticas objetivas bem precisas, cujo universo de possibilidades futuras é completamente enumerável. Nesse caso, é possível a predição probabilística." [1] (p. 54-55);
  • Sistemas de Incerteza Quantitativa: seguem leis qualitativas segundo as quais só é possível a previsão qualitativa. "É o caso em que se pode enumerar todas as possibilidades, mas não se pode atribuir nenhuma probabilidade objetiva a elas." [1] (p. 55);
  • Sistemas de Incerteza Dura: são os sistemas reais em que vivemos nossa prática social, e nos quais é possível encontrar nossa experiência diária. "É um modelo que reconhece o caráter aproximado e provisório do conhecimento científico e estabelece que há uma assimetria entre passado e futuro." Este modelo parte do princípio de que "o passado está encerrado, tudo que era possível já aconteceu; o futuro está aberto a muitas possibilidades e não podemos imaginá-las todas." Em síntese, este modelo pressupõe que:
    • Só é possível enumerar-se algumas possibilidades futuras, nunca todas;
    • Não é possível atribuir-se probabilidades, o que implica na existência simultânea de incerteza quantitativa e incerteza qualitativa. [1] (p. 55-56).

Estes quatro modelos oferecem perspectivas de interação com a realidade que evoluem, gradativamente, de certezas, para probabilidades, possibilidades e, finalmente, apenas algumas possibilidades. Os dois primeiros modelos são relativamente comuns nas ciências naturais. O último modelo, em contrapartida, representa a complexidade do sistema social. Matus afirma ser comum que, "infelizmente, para a maioria dos economistas, especialmente aqueles de fraca formação filosófica, o raciocínio determinista é sinônimo de 'sistemático e rigoroso'". [1] (p. 64).

Referências

  1. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u Matus, Carlos; Franco Huertas. O método PES: entrevista com Matus (em <código de língua não-reconhecido>). 1. ed. São Paulo: Fundap, 1996. 139 pp. ISBN 978-85-7285-047-3.