Configurações organizacionais

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Configurações organizacionais é um modelo de compreensão das organizações para o desenvolvimento de estratégias, proposto por Henry Mintzberg [1]. Para qualquer configuração há o envolvimento da assimilação de partes básicas da organização, dos mecanismos de coordenação, parâmetros de design e fatores situacionais. A partir da compreensão das configurações, juntamente com outros elementos envolvidos na proposta teórica, podem ser visualizados os tipos de gestão estratégicos mais adequados para os diferentes tipos de organizações.

As partes básicas da organização[editar | editar código-fonte]

Mintzberg propôs que a partir de seis partes ideais básicas seria possível visualizar as operações da maioria das organizações existentes.[1]

Na base, há os operadores, os funcionários que desempenham o trabalho básico para fabricar produtos e prestar serviços. Isto é chamado de núcleo operacional. Exemplos: Agentes de Compras, Operadores de Máquinas, Montadores, Vendedores, Expedidores.

Quando a organização é mais complexa, exige também pelo menos um gerente em tempo integral, que ocupará o que é denominado de cúpula estratégica, pelo qual todo sistema é supervisionado. Exemplos: Conselho de Administração, Presidente, Comitê Executivo.

À medida que cresce a organização exige um maior número de gerentes. É criada então uma linha intermediária, uma hierarquia de autoridade entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica. Exemplos: Operações, Marketing, Diretores de Fábricas, Diretores Regionais de Vendas.

Minzbergs organigram

Uma maior complexidade pede outro grupo de pessoas, os analistas. Estes desempenham tarefas administrativas – planejar e controlar formalmente o trabalho de outros. Esses analistas formam a tecnoestrutura fora da hierarquia da linha de autoridade. Exemplos: Planejamento Estratégico, Contabilidade, Formação, Investigação Operacional, Planificação da Produção, Métodos de Trabalho, Empregados Administrativos de Tecnoestrutura.

Acrescente a tudo isso as unidades auxiliares para fornecer vários serviços internos, desde copa ou sala de correspondência até serviços jurídicos ou relações públicas. Estas unidades e a parte da organização que elas compõem são a equipe de apoio. Exemplos: Conselho Jurídico, Relações Públicas, Relações Laborais, Investigação e Desenvolvimento, Definição de Preços, Processamento de Salários, Recepção, Serviço de Correio e Cantina.

Por fim, tem-se a chamada ideologia, que envolve as tradições e crenças que particularizam uma organização.

As configurações organizacionais[editar | editar código-fonte]

A combinação, força maior ou menor, das seis partes básicas juntamente com mecanismos básicos de coordenação, parâmetros de design e fatores situacionais formam sete possíveis configurações organizacionais.

Organização empresarial: é o tipo mais simples de organização, fortemente centralizada na figura do executivo principal ou de um empreendedor.

Organização máquina: tem caráter repetitivo, que favorece a uniformidade dos procedimentos e a padronização das práticas administrativas. Não depende de uma única pessoa. Possui tecnoestrutura. Compreende os especialistas e dirigentes de áreas como planejamento, finanças, treinamento, pesquisa operacional ou programação do produto.

Organização profissional: baseia-se na gestão do conhecimento. É dominado por especialistas com treinamento avançado, o poder do conhecimento prevalece na organização profissional. Tende a ser democrática.

Organização diversificada: são as grandes corporações empresariais, com muitas unidades de negócios, assim como as grandes universidades que tem muitos campi e os ministérios governamentais que dirigem empresas estatais. Normalmente é resultado da diversificação de uma organização de máquina.

Organização inovadora: são organizações jovens, que enfatizam a pesquisa e precisam inovar constantemente, para lidar com ambientes dinâmicos. São singularmente orgânicas e descentralizadas. São adhocracias, significa que são organizações com pouca estrutura formal. Busca encontrar novos conhecimentos. A cooperação é o mecanismo básico de coordenação. A Adhocracia apresenta dificuldades, devido ao desperdício de tempo. Apesar disso as vantagens são largamente superiores.

Organização missionária: controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.

Organização política: não tem parte mais importante, nem mecanismos de coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito. Todas as organizações, de acordo com Mintzberg, têm algum grau de conflito que se baseia num componente político. O conflito é positivo porque estimula a mudança, mas quando se generaliza o conflito pode comprometer o funcionamento da organização.

Forças e formas[editar | editar código-fonte]

As configurações organizacionais podem ainda ser associadas a forças como direção, eficiência, proficiência, responsabilidade, aprendizado, cooperação e competição para explicar o progresso e as mutações das organizações. Isto envolve combinações, conversões, contradições e competências[1].

Direção está associada à forma empreendedora, a fim de conduzir a organização na execução das suas atividades de forma mais fácil para atingir os seus objetivos. Isso também é chamado de “visão estratégica”.

Eficiência está associada á forma máquina. Se a organização não se preocupa com a sua eficiência isso pode ter como consequências aumento de custos. Sendo assim, essa força possibilita um maior benefício em relação aos custos incorridos.

Proficiência está associada á forma profissional. A organização necessita disso para funções específicas que demandam maiores níveis de habilidade e competência.

Responsabilidade está associada á forma profissional. Se as várias áreas da organização não conseguem ajustar seus propósitos para atingir um fim coletivo, torna-se muito difícil administrar a organização diversificada.

Aprendizado está associado á forma inovadora. As organizações devem explorar novas ideias e inovar-se de modo que possa trazer benefícios a si, aos clientes e todos que estão a sua volta. As forças cooperação e competição não estão relacionadas nenhuma forma específica.

Cooperação, representada pela ideologia. Essa é a força para reunir.

Competição, representada pela política. Essa é a forma para separar.

Mecanismos de coordenação[editar | editar código-fonte]

Tendo como base que a estrutura de uma empresa, esta pode ser definida como as maneiras em que o trabalho é dividido e o modo de coordenação utilizado pelas mesmas. Acredita-se que cinco mecanismos podem estruturar as organizações e mantê-las unidas: o ajuste mútuo, a supervisão direta, a padronização do processo de trabalho, a padronização de resultados e a padronização de habilidades.[1]

Primeiramente, o ajustamento mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. Este mecanismo é utilizado em organizações mais simples na qual o núcleo operacional é responsável pelo processo de decisão, ou seja, o controle do trabalho está nas mãos dos operadores. Ao contrário disso, este também pode ser utilizado em organizações mais complexas, mas à medida que aumenta a complexidade das tarefas, a tendência é que se dê espaço para o segundo mecanismo no qual diz que quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, uma supervisão direta assume a coordenação para dar-lhe instruções e monitorar suas ações. Neste segundo mecanismo, fica clara a necessidade de um líder que possua um conhecimento específico, pois somente os ajustes mútuos não são suficientes para coordenar o trabalho da equipe. O terceiro mecanismo diz que o trabalho não necessariamente precisa ser monitorado por um uma supervisão direta ou realizado por ajuste mútuo. Os processos podem ser padronizados, caso o conteúdo de trabalho seja especificado ou programado, ou seja, com a padronização é possível delinear todos os procedimentos a serem seguidos, o que facilita realizar as atividades. O quarto mecanismo diz respeito à uniformização de resultados. A padronização dos outputs (saídas) ocorrem quando os resultados são especificados, ou seja, é possível coordenar e definir atividades quando se tem as saídas estruturadas. Sendo assim, é importante ressaltar que para se chegar ao padrão esperado, as entradas para o trabalho e os resultados (saídas) podem ser esboçados.

Por fim, nem sempre processos e resultados podem ser padronizados, por isso a solução é padronizar as habilidades e o conhecimento dos trabalhadores disponíveis, conforme o nível de exigência que uma determinada atividade necessita para ser desenvolvida. No entanto, indiretamente este tipo de padronização atinge o que a destes dois tipos estabelecem: controlar e coordenar o trabalho.

Design (projeto) organizacional[editar | editar código-fonte]

O projeto da estrutura organizacional, de acordo com Mintzberg[2], aciona os fatores que influenciam a divisão do trabalho e sua coordenação. Há 10 parâmetros, divididos em 4 grupos:

A - Trata dos projetos de posições individuais, que incluem: especialização do trabalho, formalização do comportamento, treinamento e doutrinação.

Especialização do trabalho visa decidir as tarefas que cada pessoa realizará. O gestor deve determinar quão especializada é cada tarefa e quanta habilidade o profissional apresenta.

Formalização do comportamento: as organizações formalizam o comportamento dos seus funcionários para reduzir desigualdades, prever e controlá-las. Elas são formalizadas utilizando-se de mecanismos de padronização do processo de trabalho, são as organizações burocráticas.

Treinamento: o conjunto de competências requerido para algumas atividades pode ser muito complexo e exigir treinamento do pessoal antes que iniciem na tarefa, visando adquirir conhecimentos e habilidades. A organização pode decidir quais treinamentos e quais funcionários selecionar.

Doutrinação: a socialização é o processo pelo qual o profissional aprende sobre os valores e normas da empresa. Ela ocorre de modo informal através da interação com outros profissionais ou de modo formal através da doutrinação, isto é, processo que visa inserir o funcionário na cultura da empresa.

B – Trata do projeto da superestrutura e inclui: agrupamento de unidades e dimensão da unidade.

Agrupamento de unidades: consiste no posicionamento de unidades em que cada uma fica sob a responsabilidade de um gestor. Cada unidade se junta às outras para formar um grupo maior, constituindo a organização e sendo administrada por um único gestor. A hierarquia de poder é estabelecida e as unidades funcionam de forma interdependente.

Dimensão da unidade: apesar do tamanho de uma equipe ser associada à extensão do seu controle, historicamente, há dois fatores que interferem nesta extensão: os níveis de padronização e burocracia presentes no grupo podem dificultar as interações, aumentando sua dimensão; enquanto o nível de flexibilidade da equipe, quanto maior, mais diminui estrategicamente a dimensão do grupo.

C – Trata do projeto de conexão para detalhar a superestrutura e inclui: sistemas de planejamento e controle e dispositivos de conexão.

Sistema de planejamento e controle: é muito importante para o projeto. O objetivo do planejamento é padronizar as entregas geradas pela organização, sendo o controle uma ferramenta para saber se esta padronização foi alcançada e se as entregas foram realizadas da forma esper

Mecanismos de conexão: são desenvolvidos para estimular uma coordenação mútua entre as equipes. Cada unidade pode ter líderes formais e informais, que facilitam a interação entre os grupos. Pode haver uma estrutura matricial em que as decisões são tomadas em conjunto, na qual representantes das equipes se reúnem para as decisões coletivas.

D – Trata do projeto de tomada de decisão e inclui: descentralização vertical e descentralização horizontal.

Centralização: o poder de decisão se concentra num grupo específico da organização.

Descentralização: o poder de decisão está disperse entre mais pessoas da organização. Há quatro tipos possíveis de descentralização:

  • Vertical: o poder de decisão é delegado entre gerentes/gestores obedencendo a uma cadeia de hierarquia.
  • Horizontal: o poder formal e informal está disperso entre pessoas da organização, mesmo que elas não sejam gestoras.
  • Seletiva: algumas decisões são tomadas por uma área específica da organização.
  • Paralela: aários tipos de decisões são tomadas por um grupo específico da organização.

Referências[editar | editar código-fonte]

O processo da Estratégia

MINTZBERG, H. & QUINN, J. B. O processo de estratégia. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

  1. a b c d MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
  2. MINTZBERG, Henry. The structuring of organization. A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs, NJ, 1979.