Customer Development

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Customer Development é uma metodologia conhecida por contribuir para o início do movimento denominado Lean Startup. O empreendedor e acadêmico americano Steve Blank é o principal responsável pelo desenvolvimento desta metodologia. Em ''The Four Steps to the Epiphany'', Blank descreve o Customer Development como um processo para uma Startup encontrar o Product/Market Fit (alinhamento entre produto e mercado). No mesmo livro, o autor ainda expõe os limites do modelo tradicionalmente adotado pelas startups, motivando os empreendendores a fazerem válidas as suas hipóteses de mercado.

Conceito[editar | editar código-fonte]

Muitas startups tem uma ideia, propõem uma solução e definem seu modelo de negócios baseado em suposições que elas tem do mercado. Mas nem sempre as suas suposições são as mais adequadas, e dessa forma elas somente descobrem isso quando o produto é lançado no mercado.
O Customer Development considera que tudo definido no problema e na solução são apenas hipóteses que precisam ser testadas, validadas e renovadas. Dessa forma, depois de uma validação no mercado, é possível que a ideia inicial seja completamente modificada. A metodologia propõe um processo iterativo e paralelo ao desenvolvimento do produto, criando um plano de negócios cada vez mais voltado à necessidade real do cliente e diminuindo assim o risco do produto não ser aceito no mercado.[1]

Product Development x Customer Development[editar | editar código-fonte]

Blank defende que o modelo de Product Development não é o mais adequado para as startups, e que ele pode ser o motivo de várias startups não darem certo. [2] Essa metodologia possui algumas fases bem definidas: plano de negócios, desenvolvimento do produto, período de beta test e finalmente o lançamento. [3] Seguindo essas fases, as questões acerca da venda e opinião do cliente são vistas apenas na última etapa, a de lançamento, onde o produto já está pronto e testado. [4] Esse ponto é muito discutido por Blank quando compara o modelo de Product Development ao modelo de desenvolvimento do cliente. O contexto de uma startup é diferente de uma empresa já desenvolvida, pois para uma startup, o mercado é novo, desconhecido e ainda não se sabe se a sua proposta inicial é realmente o que seu cliente precisa. Logo, o seu plano de negócios é baseado em hipóteses que dificilmente vai de acordo com as necessidades dos clientes e dessa forma, o empreendedor só vai descobrir o seu erro no lançamento do produto.[2] Muitas startups falham seguindo o Product Development, [2] acreditando que seu plano de negócio já está completo. Elas se colocam numa postura de execução, focando no desenvolvimento do produto e acreditando que tudo vai dar certo na fase de lançamento. Essa situação pode piorar quando a startup recebe capital de risco de investidores. A startup gasta todo o dinheiro baseado no que foi planejado no plano de negócios, mas o mercado não aceita o produto da forma como tinha sido planejado inicialmente. Ela fica sem tempo para descobrir onde o erro ocorreu no planejamento e sem dinheiro para se recuperar. Blank considera que dessa forma a startup pode entrar na espiral da morte. [5]
Outro ponto discutido é a importância da entrada de capital para o sustento de uma startup. O ideal é que o desenvolvimento do plano de negócios ocorra em paralelo com o desenvolvimento do produto, dessa forma, a empresa pode se adaptar à necessidade do cliente, mas ao mesmo tempo possuindo algo para se sustentar. Para Blank, o modelo de Product Development se adequa ao caso onde o problema e a solução são estáveis e conhecidos, [3] o que é o caso de muitas empresas e até algumas startups. Mas no geral para as startups é necessária uma maior flexibilidade [6] no desenvolvimento do plano de negócios e principalmente uma maior interação com o cliente. Para que assim, as hipóteses criadas inicialmente se adequem a situação real do mercado, evitando que os erros sejam descobertos no final e o seu produto seja apenas mais um, sem um cliente.

O processo[editar | editar código-fonte]

O modelo tradicional de Product Development tem sido o grande responsável pelas empresas não encontrarem o Product/Market Fit. Essas empresas, em grande maioria, têm uma forte presença na Web e o seu maior componente de risco não é tecnólogico e sim de mercado. No livro citado, Steve Blank explica os problemas que há neste modelo. Diversas são as justificativas que Blank usa para explicar esses problemas. Uma delas é o fato de a grande maioria dos empreendedores serem adeptos de uma cultura baseada em opiniões e não em fatos. Ou seja, as hipóteses são estabelecidas mas quase não existe a preocupação em validá-las. Outra justificativa que Blank cita é o fato de grande parte das startups focarem na execução e não no aprendizado. O empreendendor mesmo tendo conhecimento de que existem várias hipóteses não testadas, utiliza o plano de negócios para acompanhar a execução. [4]

O processo de Customer Development é composto por 4 etapas: Customer Discovery, Customer Validation, Customer Creation e Company Building.

Etapas do Customer Development

Customer Discovery[editar | editar código-fonte]

Nesta etapa do processo, Blank descreve como a startup deve encontrar o Problem/Solution Fit (alinhamento entre o problema e a solução).
Stop Selling, Start Listening (Pare de vender, comece a ouvir). Dentro da organização há apenas opiniões, não fatos. Para encontrar os fatos, o empreendedor deve buscá-los fora.[7]
Test your hypothesis (Teste suas hipóteses). Duas hipóteses são fundamentais: o concepção do problema e do produto, que devem ser testadas.[8] O empreendedor deve buscar quais são os maiores problemas do cliente (customer) e verificar se o produto de fato resolve esses problemas. Saber quanto o cliente pagará para resolver esses problemas e se eles concordam com a solução é fundamental. É nesta fase que a organização deve gastar boa parte do tempo refletindo sobre questões como o público alvo do produto, as necessidades desse público, qual o provável modelo de negócio (custos, preço do projeto, recursos chave, etc), os concorrentes do produto, as características do produto, o tipo de mercado (Market Type), benefícios do produto para os usuários, entre outros. Essa fase é um ciclo, que só deve ser terminado quando se tiver a certeza que o produto realmente resolve o problema de alguém.

Problem/Solution Fit[editar | editar código-fonte]

O alinhamento entre problema e solução é o principal objetivo da primeira etapa do processo de Customer Development. O problema do cliente deve ser claramente identificado e o produto deve atender às reais necessidades dos clientes.[9] A organização só poderá passar para a próxima etapa se estiver encontrado o Problem/Solution Fit. Em The Four Steps to the Epiphany, Steve Black afirma que , por exemplo, tendo cerca de 3 a 5 empresas assinando uma Carta de Intenções de Compra do seu produto seria evidência suficiente para se passar para a próxima etapa. Já para Startups Web (B2C ou B2SB), Sean Ellis usa como indicador o percentual de usuários que ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse. Segundo ele, se esse número for maior que 40%, a Startup já encontrou a combinação Problema/Solução (Problem/Solution Fit). [9] Em resumo, na fase de Customer Discovery, a empreendedor deve concentrar-se em estabelecer as suas hipóteses e transformá-las em fatos.

Customer Validation[editar | editar código-fonte]

O Customer Validation, descrito por Steven Blank em seu livro, é o segundo passo do processo de Customer Development e oferece aos empresários uma forma de desenvolver os conhecimentos necessários para projetar seu modelo de negócio. Nesta fase, a seguinte questão deve ser respondida: Os clientes pagarão pelo seu produto? O empreendedor deve entender como funciona o ciclo de vendas e o modelo financeiro da empresa. O processo de vendas e de distribuição do produto devem ser validados. O objetivo aqui é encontrar um modelo de vendas adaptável e escalável e validá-lo. Blank descreve Customer Validation como sendo um "método que permite o desenvolvimento de um processo de vendas". [10] Segundo o autor, o fim da etapa de validação deve provar que o empreendedor encontrou um mercado e um conjunto de clientes que reagem positivamente ao produto. [11] É uma fase que valida o processo de vendas e marketing, onde tudo pode mudar, inclusive o cliente. Caso isso venha a acontecer, deve-se voltar para a etapa de Descoberta do Cliente onde um novo cliente vai ser analisado. Essa volta é conhecida como Pivô.[12] Essa fase também é um ciclo de adaptação e melhoramento do plano de negócios.

Customer Creation[editar | editar código-fonte]

Nessa fase é buscada uma maior demanda para a parte de vendas. Nela que se torna importante a busca por mais investimento e a definição de que tipos de mercados a startup irá participar.[13] Esses mercados devem ser bem definidos e em cada um deles, estratégias de competição, análises de concorrência e análise de riscos devem ser definidas. É a fase onde é feita o ''Marketing Launch'' (anúncio do produto). A demanda para escalar a área de marketing e vendas é então criada.

Company Building[editar | editar código-fonte]

Esta etapa é o marco do fim da transição entre uma organização focada no aprendizado para uma focada na execução. Nesta fase, a organização depara-se com os desafios de crescer e atingir o grande público. As estratégias de gerenciamento da empresa devem evoluir enquanto a empresa cresce.[14]

Aprendizado x Execução[editar | editar código-fonte]

As etapas do processo de Customer Development ainda são agrupadas em duas fases principais, que caracterizam a startup. A primeira fase é a fase de procura do negócio, onde se encontram as etapas de Customer Discovery e Customer Validation. Na segunda, a fase de crescimento do negócio, se encontram as etapas de Customer Creation e Company Building.

Princípios do Customer Development[editar | editar código-fonte]

Blank, em seu livro The Startup Owner’s Manual coescrito por Bob Dorf, listou uma série de princípios do Customer Development. Para ele, são princípios que os empreendedores nunca devem esquecer:[15]

  • Se não existem fatos dentro do seu prédio, então saia.
  • Combine Customer Development com Desenvolvimento Ágil.
  • O fracasso é parte integrante da busca pelo seu modelo de negócio.
  • Se você tem medo de fracassar, então você está destinado a fazê-lo.
  • Interações e Pivôs são dirigidos por conhecimento.
  • Valide suas hipóteses com conhecimentos.
  • Sucesso começa com investidores e co-fundadores comprando a sua ideia.
  • Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com clientes.
  • Nem todas as startups são iguais.
  • Métricas de startups são diferentes das de empresas existentes.
  • Concordem no tipo de mercado – isso muda tudo.
  • Tomada de decisões rápida e sem medo, tempo de ciclo, velocidade e ritmo.
  • Se isso não é sobre paixão, você está morto no dia que abrir as portas.
  • Títulos e funções em uma startup são muito diferentes de uma companhia.
  • Preserve o dinheiro enquanto está procurando. Depois que encontrar, gaste.
  • Comunique e compartilhe aprendizado.
  • As startups precisam de conforto com o caos e a incerteza.


Referências