Modelo de negócio

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Setor de produção da Natex em Xapuri, parte fundamental de um modelo de negócio

Um Modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.[1] Ou seja, um modelo de negócio determina o produto ou serviço que uma organização irá produzir ou fornecer, o método de produção, o seu público alvo e suas fontes de receita.

Um dos maiores especialistas em modelos de negócio é Alexander Osterwalder, um teórico de negócios suíço autor do livro Business Model Generation[1] e inventor do quadro de modelo de negócio.[2]

Um modelo de negócio é importante para conhecer as forças do mercado. Um exemplo é o modelo de negócios criado pela Apple para o IPod e ITunes em 2001.[3] O IPod foi lançado em um momento em que haviam outros dispositivos do tipo, contudo sua proposta de valor viabilizou sua consolidação. Esse proposta caracteriza-se por permitir que os usuários comprem as músicas pelo próprio dispositivo.

Os 9 componentes de um Modelo de Negócio[editar | editar código-fonte]

Alexander Osterwalder, teórico de negócios

Segundo Alexander Osterwalder[1], Um modelo de negócio é constituídos por 9 componentes. Esses componentes compõe um quadro de modelo de negócios.

Segmentos de Clientes[editar | editar código-fonte]

O componente Segmentos de Clientes determina a parte da população que será seu público alvo, ou seja, potenciais consumidores de seus produtos e serviços. É necessário que os segmentos de clientes de uma empresa sejam bem definidos, pois assim é possível determinar o perfil dos prováveis consumidores. Uma loja de brinquedos, por exemplo, tem como público alvo as crianças, contudo, precisam atrair os pais destas também.

Proposta de Valor[editar | editar código-fonte]

O componente Proposta de Valor determina os produtos e serviços que uma empresa planeja vender ao seu público alvo.

Uma empresa que oferece serviços pode ser, por exemplo, uma empresa de streaming, como a Netflix. Já uma empresa com foco em produtos, precisa de uma linha de produção, por menor que seja, como uma fábrica de sorvete.

Um empresa pode oferecer produtos e serviços simultaneamente, de modo que complementar, como foi o lançamento do IPod e ITunes, pela Apple.[3]

Canais[editar | editar código-fonte]

O componente Canais é responsável por duas principais funções em uma empresa:

  • A comunicação com o cliente: Nessa situação, o componente canais é responsável pelo marketing e por uma centralizar o atendimento
  • O transporte da proposta de valor até o cliente: O transporte não precisa ser físico, como é o caso do streaming.

Relacionamento com Clientes[editar | editar código-fonte]

O componente Relacionamento com Clientes está vinculado ao processo de fidelização com o público alvo, de forma a conquistar espaço no mercado consumidor.

O Relacionamento com Cliente é fundamental em certos mercados, e pode até ser uma vantagem competitiva, como no caso do Nubank.[4]

Fontes de Receita[editar | editar código-fonte]

O componente Fontes de Receita está vinculado ao dinheiro gerado por propostas de valor oferecidas com êxito aos clientes.

Esse componente não representa o lucro de uma organização, apenas o dinheiro que retorna a empresa após vender um produto ou serviço.

Recursos Principais[editar | editar código-fonte]

O componente Recursos Principais está ligado ao material necessário para que uma organização produza sua proposta de valor. Segundo Alexander Osterwalder[1], esses recursos podem ser classificados como: Físico, humano, intelectual e financeiro.

Atividades-Chave[editar | editar código-fonte]

O componente Atividades-Chave consiste de todas atividades fundamentais que uma empresa precisa executar. Como ela representa todas as atividades, os outros componentes de um modelo de negócio são conceituais, e precisam desse componente para funcionarem.

Dessa forma, pode-se dizer que exemplos de Atividades-Chave são:

  • Confecção dos produtos: Transformar os materiais em produtos comercializáveis.
  • Marketing: responsável por atrair novos consumidores
  • Recursos humanos: Responsável por gerir os funcionários da empresa

Parcerias Principais[editar | editar código-fonte]

O componente Parcerias Principais está ligado a toda parceria que uma empresa possui. Segundo Alexander Osterwalder[1], essas alianças podem ser distinguidas em quatro tipos:

  • Alianças estratégicas entre não competidores
  • Coopetição: Alianças estratégicas com concorrentes
  • Joint ventures
  • Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis

Estrutura de Custo[editar | editar código-fonte]

Esse é o último componente de um negócio por uma razão específica: é necessário saber os custos de operação das atividades de uma empresa ou organização.

Dessa forma, esse componente é diretamente ligado as Atividades-Chave e as Fontes de receita, pois uma empresa precisa de uma quantia mínima de dinheiro para continuar seus processos de maneira ininterrupta.

Tipos de Modelo de Negócio[editar | editar código-fonte]

Existem inúmeros modelos de negócios, contudo eles podem ser categorizados em função de similaridades. Como um modelo de negócio é modificado em função de seu contexto socioeconômico, os modelos se adaptam as tecnologias atuais e a sociedade em que será implementado. Existem 6 principais tipos de modelos de negócios[5][6]: Modelos de negócio desagregados, Cauda longa, Plataformas multilaterais, Freemium, Ecossistema e Modelos de negócio aberto.

Modelos de negócio desagregados[editar | editar código-fonte]

O Conceito de corporação "desagregada" declara que há três tipos fundamentalmente diferentes de negócios: negócios de relacionamento com o cliente, negócios de inovação de produtos e negócios de infraestrutura.
 
Osterwalder, Alexander.

Definição[editar | editar código-fonte]

O conceito de corporação desagregada foi mencionado pela primeira vez em 1999 por John Hagel e Marc Singer.[7]

Hagel e Singer acreditam que uma organização deveria concentrar-se em apenas um dos três tipos de negócios fundamentais, constituindo três tipos de empresas:

  • Empresas de relacionamento com o cliente: Voltada para a construção de um mercado consumidor e fidelização de clientes.
  • Empresas de inovação de produtos: Voltada para atualização dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
  • Empresas de infraestrutura: Voltada para o gerenciamento da base operacional da empresa.

Maerki Baumann[editar | editar código-fonte]

Logo do banco suíço

Um exemplo de negócio desagregado é o Maerki Baumann, um banco suíço com sede em Zurique. O Maerki Baumann era como qualquer banco suíço, assim como o Pictet. Contudo, em 2007, o Maerki Baumann desagregou suas atividades criando o Incore Bank, uma empresa que oferece serviços bancários para inúmeros bancos. Agora o Maerki Baumann se concentra apenas em se relacionar com clientes.[8]

France Telecom[editar | editar código-fonte]

Logo da Orange, antiga France Telecom

Outro exemplo de negócio desagregado é a France Telecom, que juntamente com a KPN e a Vodafone, começou a descentralizar suas operações. Inicialmente, a France Telecom terceirizou a fabricação de equipamentos e manutenção de suas redes, dessa forma eles descentralizaram a infraestrutura de seus negócios. Em seguida, transferiu o negócio de inovação de produtos procurando empresas criativas menores.

O principal motivo para esse processo foi a percepção de que a telefonia móvel deve estar focada em fidelização de clientes, ao invés de investir na qualidade de sinal.[9]

Cauda longa[editar | editar código-fonte]

Plataformas Multilaterais[editar | editar código-fonte]

Ver artigo principal: Plataforma multilateral
Elas já existem há muito tempo, mas proliferam com o crescimento da Tecnologia da Informação.
 
Osterwalder, Alexander.


Definição[editar | editar código-fonte]

São chamadas de Multilaterais (ou Modelo Multi-Faces) as plataformas que sintetizam a ligação entre dois ou mais grupos de clientes interdependentes, sejam esses clientes do lado "Corporativo", "Produtor" ou "Consumidor". Dessa forma, a plataforma permite que seus próprios usuários criem e produzam conteúdo, servindo apenas como uma "ponte" entre os lados. Entre os maiores e mais populares exemplos, estão o serviço de compartilhamento de vídeos YouTube (que relaciona inscritos com YouTubers), o serviço de transporte da Uber (conexão entre clientes com necessidade de transporte e motoristas disponíveis) e a ferramenta de busca da empresa Google (direciona o usuário para uma série de links externos, reunidos com base em palavras-chave digitadas no campo de pesquisa).[10]

Outros exemplos[editar | editar código-fonte]

  • Operadoras de cartão de crédito (Facilita a relação "Compradores + Vendedores")
  • IFood, UberEats, Glovo, Rappi - Aplicativos de entrega de comida - (Facilitam a relação "Consumidor + Restaurantes" ou relacionam consumidores com entregadores disponíveis, inscritos no aplicativo)
  • Microsoft Windows
  • eBay
  • Trivago
  • Netflix (Por sua parte que relaciona usuários com produções "não originais" da plataforma)

Freemium[editar | editar código-fonte]

Ecossistema[editar | editar código-fonte]

Modelos de negócio aberto[editar | editar código-fonte]

Modelos de negócio abertos podem ser utilizados por empresas para criar e capturar valor sistematicamente colaborando com parceiros.
 
Osterwalder, Alexander.

Definição[editar | editar código-fonte]

O conceito de negócio aberto foi proposto por Henry Chesbrough.[11] Esse conceito baseia-se na democratização do conhecimento, onde uma empresa pode criar mais valor ao compartilhar conhecimento.[12]

Um modelo de negócio aberto pode funcionar de dois diferentes modos:

  • Utilizar ideias de colaboradores externos dentro da empresa;
  • Fornecer ideias e recursos internos para colaboradores externos, a fim de agregar valor.[13]

Outro tipos[editar | editar código-fonte]

Empresas Orquestradoras de Rede[editar | editar código-fonte]

Existem diversos tipos de modelos de negócios, o mais recente (2018) é o de Empresas Orquestradoras de Rede (em Inglês) que foi apresentada pela primeira vez pelos autores Barry Libert, Yoram (Jerry) Wind e Megan Beck em Novembro de 2014[14]. O conceito surgiu junto com um novo Modelo de negócios que eles propuseram, alterando o antigo padrão de classificação baseado na indústria para um padrão baseado principalmente na forma como a organização investe o seu capital para geral e capturar valor[14].

Ver também[editar | editar código-fonte]

Referências

  1. a b c d e OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books 
  2. «Alex Osterwalder, Co-Founder Strategyzer». Linkedin. Consultado em 17 de junho de 2019 
  3. a b OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 47 
  4. Salomão, Karin (12 de abril de 2016). «100% digital, Nubank ganha fama pelo atendimento humanizado». Exame. Consultado em 17 de junho de 2019 
  5. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 55 
  6. Yamashita, Eduardo (25 de fevereiro de 2019). «Ecossistema de Negócios: o modelo de crescimento exponencial dos chineses». e-comercebrasil. Consultado em 13 de junho de 2019 
  7. Hagel, John, Singer, Marc (1999). «Unbundling the corporation». Harvard Business Review 
  8. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 60 
  9. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Páginas 62 e 63 
  10. Pereira, Daniel. «O Analista de Modelos de Negócios» 
  11. CHESBROUGH, Henry (2006). Open Business Models: How to thive in the new innovation landscape. [S.l.: s.n.] 
  12. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Innovation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 104 
  13. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 103 
  14. a b «What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common». Harvard Business Review (em inglês). 20 November 2014. Consultado em 13 Junho 2018 

Ligações externas[editar | editar código-fonte]


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