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Organização que aprende

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Na gestão empresarial, uma organização que aprende,[1] também chamada de organização de aprendizagem,[2] é uma empresa que facilita o aprendizado de seus membros e se transforma continuamente.[3] O conceito foi cunhado através do trabalho e pesquisa de Peter Senge e seus colegas.[4]

As organizações que aprendem podem se desenvolver como resultado das pressões enfrentadas pelas organizações modernas; isso permite que eles permaneçam competitivos no ambiente de negócios.[5]

Características

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Existem muitas definições de uma organização de aprendizagem, bem como tipologias de tipos de organizações que aprendem.

Peter Senge afirmou em uma entrevista que uma organização que aprende é um grupo de pessoas que trabalham juntas coletivamente para aprimorar suas capacidades de criar resultados com os quais realmente se importam.[6] Senge popularizou o conceito de organização que aprende através de seu livro A Quinta Disciplina. No livro, ele propôs as seguintes cinco características:[7][8]

Pensamento sistêmico

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A ideia da organização de aprendizagem desenvolveu-se a partir de um corpo de trabalho chamado pensamento sistêmico.[9] Esta é uma estrutura conceitual que permite que as pessoas estudem negócios como objetos delimitados.[8] As organizações que aprendem usam esse método de pensamento ao avaliar sua empresa e possuem sistemas de informação que medem o desempenho da organização como um todo e de seus vários componentes.[9] O pensamento sistêmico afirma que todas as características de uma organização que aprende devem ser aparentes de uma só vez em uma organização para que ela seja uma organização que aprende.[8] Se algumas dessas características estiverem ausentes, a organização ficará aquém de seu objetivo. No entanto, O'Keeffe[5] acredita que as características de uma organização que aprende são fatores que são gradualmente adquiridos, ao invés de desenvolvidos simultaneamente.

Maestria pessoal

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O comprometimento de um indivíduo com o processo de aprendizagem é conhecido como domínio ou maestria pessoal.[8] Existe uma vantagem competitiva para uma organização cuja força de trabalho pode aprender mais rapidamente do que a força de trabalho de outras organizações.[10] A aprendizagem é considerada mais do que apenas adquirir informações; é expandir a capacidade de ser mais produtivo aprendendo como aplicar nossas habilidades para trabalhar da maneira mais valiosa. A maestria pessoal aparece também de forma espiritual como, por exemplo, clarificação do foco, visão pessoal e capacidade de ver e interpretar a realidade de forma objetiva.[11] A aprendizagem individual é adquirida através do treinamento, desenvolvimento e autoaperfeiçoamento contínuo da equipe;[12] no entanto, a aprendizagem não pode ser imposta a um indivíduo que não seja receptivo à aprendizagem.[8] A pesquisa mostra que a maior parte da aprendizagem no local de trabalho é incidental, e não o produto de treinamento formal,[5] portanto, é importante desenvolver uma cultura em que o domínio pessoal seja praticado na vida diária.[8] Uma organização que aprende tem sido descrita como a soma do aprendizado individual, mas deve haver mecanismos para que o aprendizado individual seja transferido para o aprendizado organizacional.[10] O domínio pessoal possibilita muitos resultados positivos, como desempenho individual, autoeficácia, automotivação, senso de responsabilidade, comprometimento, paciência e foco em assuntos relevantes, bem como equilíbrio entre vida pessoal e profissional e bem-estar.[13][11]

Modelos mentais

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Suposições e generalizações mantidas por indivíduos e organizações são chamadas de modelos mentais.[8] Os modelos mentais pessoais descrevem o que as pessoas podem ou não detectar.[14] Devido à observação seletiva, os modelos mentais podem limitar as observações das pessoas. Para se tornar uma organização que aprende, esses modelos devem ser identificados e desafiados. Os indivíduos tendem a adotar teorias, que são o que pretendem seguir, e teorias em uso, que são o que realmente fazem.[8][9] Da mesma forma, as organizações tendem a ter 'memórias' que preservam certos comportamentos, normas e valores.[15] Ao criar um ambiente de aprendizagem, é importante substituir as atitudes de confronto por uma cultura aberta[12] que promove a pesquisa e a confiança.[5] Para conseguir isso, a organização que aprende precisa de mecanismos para localizar e avaliar as teorias organizacionais de ação.[9] Valores indesejados precisam ser descartados em um processo chamado 'desaprendizagem'.[15] Wang e Ahmed[10] referem-se a isso como 'aprendizagem de loop triplo'. Para as organizações, surgem problemas quando os modelos mentais evoluem abaixo do nível de consciência. Portanto, é importante examinar as questões de negócios e questionar ativamente as práticas de negócios atuais e as novas habilidades antes que elas sejam integradas às novas práticas.[16]

Visão compartilhada

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O desenvolvimento de uma visão compartilhada é importante para motivar a equipe a aprender, pois cria uma identidade comum que fornece foco e energia para o aprendizado.[8] As visões mais bem-sucedidas se baseiam nas visões individuais dos funcionários em todos os níveis da organização,[12] portanto, a criação de uma visão compartilhada pode ser prejudicada por estruturas tradicionais onde a visão da empresa é imposta de cima.[5] Portanto, as organizações que aprendem tendem a ter estruturas organizacionais planas e descentralizadas.[9] A visão compartilhada geralmente é vencer um concorrente;[10] no entanto, Senge afirma que são metas transitórias e sugere que também devam existir metas de longo prazo que sejam intrínsecas à empresa.[8] Por outro lado, a falta de objetivos claramente definidos pode afetar negativamente a organização, pois não consegue conquistar a confiança de seus membros.[17] Aplicar as práticas de uma visão compartilhada cria um ambiente adequado para o desenvolvimento da confiança por meio da comunicação e colaboração dentro da organização. Como resultado, a visão compartilhada construída estimula os membros a compartilharem suas próprias experiências e opiniões, potencializando os efeitos da aprendizagem organizacional.

Aprendizagem em equipe

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O acúmulo de aprendizado individual constitui o aprendizado em equipe.[5] O benefício da equipe ou da aprendizagem compartilhada é que a equipe aprende mais rapidamente[5] e a capacidade de resolução de problemas da organização é aprimorada por meio de um melhor acesso ao conhecimento e experiência.[12] As organizações que aprendem têm estruturas que facilitam o aprendizado em equipe com recursos como cruzamento de limites e abertura.[9] Em reuniões de equipe, os membros podem aprender melhor uns com os outros concentrando-se em ouvir, evitando interrupções, demonstrando interesse e respondendo.[18] Em tal ambiente de aprendizado, as pessoas não precisam esconder ou ignorar suas divergências, então elas tornam seu entendimento coletivo mais rico.[8] Três dimensões da aprendizagem em equipe, de acordo com Senge, são: "a capacidade de pensar com perspicácia sobre questões complexas", "a capacidade de tomar ações inovadoras e coordenadas" e "a capacidade de criar uma rede que permitirá que outras equipes para agir também".[19] Em uma organização de aprendizagem, as equipes aprendem a pensar juntas.[8] A aprendizagem em equipe é o processo de adaptação e desenvolvimento da capacidade da equipe para criar os resultados que seus membros realmente desejam.[8] O aprendizado em equipe exige que os indivíduos se envolvam em diálogo e discussão;[5] portanto, os membros da equipe devem desenvolver uma comunicação aberta, significado compartilhado e compreensão compartilhada.[5] As organizações que aprendem normalmente possuem excelentes estruturas de gestão do conhecimento, permitindo a criação, aquisição, disseminação e implementação desse conhecimento na organização.[10] As equipes usam ferramentas como um ciclo de aprendizado de ação e diálogo.[18] O aprendizado em equipe é apenas um elemento do ciclo de aprendizado. Para que o ciclo seja completo, ele deve incluir todas as cinco características mencionadas acima.

Desenvolvimento

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As organizações não se desenvolvem organicamente em organizações que aprendem; existem fatores que levam à sua mudança. À medida que as organizações crescem, elas perdem sua capacidade de aprender à medida que as estruturas da empresa e o pensamento individual se tornam rígidos.[3] Quando surgem problemas, as soluções propostas muitas vezes acabam sendo apenas de curto prazo (aprendizagem de loop único em vez de aprendizado de loop duplo) e ressurgem no futuro.[8] Para se manterem competitivas, muitas organizações se reestruturaram, com menos pessoas na empresa.[3] Isso significa que aqueles que permanecem precisam trabalhar de forma mais eficaz.[5] Para criar uma vantagem competitiva, as empresas precisam aprender mais rápido do que seus concorrentes e desenvolver uma cultura responsiva ao cliente.[5][20] Chris Argyris identificou que as organizações precisam manter o conhecimento sobre novos produtos e processos, entender o que está acontecendo no ambiente externo e produzir soluções criativas usando o conhecimento e as habilidades de todos dentro da organização.[9] Isso requer cooperação entre indivíduos e grupos, comunicação livre e confiável e uma cultura de confiança.[9]

Para que ocorra qualquer aprendizado, também nas organizações, é necessário que haja difusão do conhecimento. A difusão nem sempre é fácil de realizar, pois depende da disposição do receptor em aceitar o novo conhecimento, da necessidade da nova informação e da relação do conhecimento existente com a nova informação. O conhecimento mais útil raramente é algo que se forma na cabeça de alguém e depois se difunde para os outros. O conhecimento útil geralmente consiste em diferentes informações que são então combinadas. Para a coleta de informações, as organizações precisam de algum tipo de repositório de conteúdo para todas as informações. Esses repositórios são hoje em dia geralmente construídos com o auxílio da tecnologia da informação. Com um repositório de informações e uma infraestrutura de conhecimento, que simplifica a criação do conhecimento de forma prática, uma organização terá todo o seu conhecimento disponível para todos na organização, o que facilitará ainda mais o aprendizado na organização.[21]

Benefícios

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Um dos principais benefícios oferecidos por uma organização que aprende é uma vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva pode ser fundamentada em diferentes estratégias, que podem ser adquiridas pela aprendizagem organizacional. Uma forma de obter uma vantagem competitiva é a flexibilidade estratégica. O fluxo contínuo de novas experiências e conhecimentos mantém a organização dinâmica e preparada para a mudança. Em um ambiente institucional em constante mudança, isso pode ser um fator-chave para uma vantagem.[22] Um melhor gerenciamento dos investimentos exploratórios e da atuação exploradora de uma organização também pode ser um benefício de uma organização que aprende. Em seguida, uma vantagem competitiva de uma empresa pode ser obtida por preços mais baixos e melhor qualidade dos produtos. Por meio da aprendizagem organizacional, tanto a liderança em custo quanto as estratégias de diferenciação são possíveis. A capacidade de reconfigurar ações com base nas necessidades e no ambiente evita a troca entre os dois.[22] Em geral, o desempenho do cliente de organizações de aprendizagem pode ser melhor, que é o canal direto e mensurável, que estabelece uma vantagem competitiva.[22] Outro aspecto importante é a inovação, que está intimamente relacionada com a aprendizagem. Ao encorajar as pessoas a aprender e se desenvolver, um ambiente mais inovador é comumente gerado, ideias inovadoras vindas de, por exemplo, comunidades de prática podem resultar em maior aprendizado organizacional geral.[23]

Outros benefícios de uma organização que aprende são:

  • Manter os níveis de inovação e manter-se competitivo[12]
  • Ter o conhecimento para melhor vincular os recursos às necessidades do cliente[3]
  • Melhorar a qualidade dos resultados em todos os níveis[3]
  • Melhorar a imagem corporativa tornando-se mais orientada para as pessoas[3]
  • Aumentar o ritmo de mudança dentro da organização[3]
  • Fortalecimento do senso de comunidade na organização[3]
  • Melhorando a tomada de decisões de longo prazo[8]
  • Melhorando o compartilhamento de conhecimento[8]

Ver também

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Referências

  1. ↑ Meier, Stephanie (10 de março de 2022). «Organizações que aprendem: A visão de Peter Senge e os processos de aprendizagem organizacional.». Sense-lab. Consultado em 2 de outubro de 2023 
  2. ↑ Cuofano, Gennaro (15 de janeiro de 2023). «O que é uma organização de aprendizagem? A Organização de Aprendizagem em poucas palavras». FourWeekMBA. Consultado em 19 de abril de 2023 
  3. ↑ a b c d e f g h Pedler, M., Burgogyne, J. and Boydell, T. 1997. The Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed. London; McGraw-Hill.
  4. ↑ Senge, P. M. (1990). The art and practice of the learning organization. The new paradigm in business: Emerging strategies for leadership and organizational change, 126-138. Retrieved from http://www.giee.ntnu.edu.tw/files/archive/380_9e53918d.pdf[ligação inativa]
  5. ↑ a b c d e f g h i j k O'Keeffe, T. 2002. Organizational Learning: a new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-141.
  6. ↑ Fulmer, Robert M., Keys, J. Bernard. (1998). A Conversation with Peter Senge: New Developments in Organizational Learning Organizational Dynamics, 27 (2), 33-42.
  7. ↑ Learning Organizations (2005) p.190
  8. ↑ a b c d e f g h i j k l m n o p Senge, P.M. 1990. The Fifth Discipline. London: Century Business.
  9. ↑ a b c d e f g h Argyris, Chris 1999. On Organizational Learning. 2nd Ed. Oxford: Blackwell Publishing.
  10. ↑ a b c d e Wang, C.L. and Ahmed, P.K. 2003. Organizational learning: a critical review. The learning organization, 10 (1) pp. 8-17.
  11. ↑ a b Herrera, David (2007). A validation of the learning organization as a driver of performance improvement. [S.l.]: Capella University. ISBN 9780549127895 
  12. ↑ a b c d e McHugh, D., Groves, D. and Alker, A. 1998. Managing learning: what do we learn from a learning organization? The Learning Organization. 5 (5) pp.209-220.
  13. ↑ Bui, Hong; Baruch, Yehuda. «Creating learning organizations: A systems perspective». The Learning Organization. 17 (3) 
  14. ↑ Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B., & Smith, B. J. (1994). The fifth discipline fieldbook: Strategies and tools for building a learning organization.
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  18. ↑ a b Senge, P. et al. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization.
  19. ↑ Fitzgerald, Donna (5 de maio de 2003). «Team learning: More than group thinking». TechRepublic. Consultado em 15 de dezembro de 2020 
  20. ↑ Hipsher, Brian; Grant Lindstrom; Don Parks (1997). «The Strategic Dilemma». Journal of Business and Society. 10 (2). 184 páginas 
  21. ↑ King, W. R. (1996) ‘IS and the Learning Organization’, Information Systems Management, 13(3), 78–80.
  22. ↑ a b c Santos- Vijande, M.L.; López-Sánchez, J. Á.; Trespalacios, J. A. (2012). «How organizational learning affects a firm's flexibility, competitive strategy, and performance.». Journal of Business Research. 65 (8): 1079–1089. doi:10.1016/j.jbusres.2011.09.002 
  23. ↑ Hurley, R.F.; Hult, G. T. M. (1998). «Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination.». The Journal of Marketing. 62 (3): 42–54. doi:10.1177/002224299806200303 

Bibliografia

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  • Papa, M. J., Daniels, T. D., & Spiker, B. K. (2008). Organizational Communication: Perspectives and Trends. Thousand Oaks: Sage Publications.
  • Garvin, David A. (2000). Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work. Boston: Harvard Business School Press.
  • Flood, Robert L. (1999). Rethinking the Fifth Discipline: Learning Within the Unknowable. London; New York: Routledge.
  • Aubrey, Robert; Cohen, Paul M. (1995). Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
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  • Senge, Peter M.; Kleiner, Art; Roberts, Charlotte; Ross Richard B.; Smith, Bryan J. (eds.) (1994). The Fifth Discipline Fieldbook New York: Currency Doubleday.
  • Watkins, Karen E.; Marsick, Victoria J. (1993). Sculpting the Learning Organization: Lessons in the Art and Science of Systemic Change. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Senge, Peter M. (1990/2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (Revised edition). New York: Currency/Doubleday.
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