Planejamento estratégico

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O Planejamento Estratégico (português brasileiro) ou Planeamento Estratégico (português europeu) é o processo de uma organização de definir sua estratégia, ou direção, e tomar decisões sobre a alocação de seus recursos para prosseguir com essa estratégia. Também pode se estender aos mecanismos de controle para orientar a implementação da estratégia. O planejamento estratégico tornou-se proeminente nas corporações durante a década de 1960 e continua a ser um aspecto importante da gestão estratégica. É executado por planeadores estratégicos, ou estrategistas, que envolvem muitas partes e fontes de pesquisa em sua análise da organização e sua relação com o ambiente em que compete.[1]

A estratégia tem muitas definições, mas geralmente envolve a definição de metas, a determinação de ações para alcançar os objetivos e a mobilização de recursos para executar as ações. Uma estratégia descreve como os fins (metas) serão alcançados pelos meios (recursos). A liderança sênior de uma organização geralmente é encarregada de determinar a estratégia. A estratégia pode ser planejada (pretendida) ou pode ser observada como um padrão de atividade (emergente) à medida que a organização se adapta ao seu ambiente ou compete. A estratégia inclui processos de formulação e implementação; o planejamento estratégico ajuda a coordenar ambos. No entanto, o planejamento estratégico é de natureza analítica (ou seja, envolve "encontrar os pontos"); a própria formação de estratégias envolve a síntese (isto é, "conectar os pontos") através do pensamento estratégico. Como tal, o planejamento estratégico ocorre em torno da atividade de formação de estratégia.[1][2]

Processo[editar | editar código-fonte]

Visão geral[editar | editar código-fonte]

O planejamento estratégico é um processo e, portanto, tem inputs, atividades, produtos (output) e resultados. Esse processo, como todos os processos, tem restrições. Pode ser formal ou informal e geralmente é iterativo, com loops de feedback ao longo do processo. Alguns elementos do processo podem ser contínuos e outros podem ser executados como projetos discretos com um início e fim definitivos durante um período. O planejamento estratégico fornece input para o pensamento estratégico, que orienta a formação da estratégia de fato. O resultado final é a estratégia da organização, incluindo um diagnóstico do ambiente e situação competitiva, uma política orientadora sobre o que a organização pretende realizar e as principais iniciativas ou planos de ação para alcançar a política orientadora.[3]

Michael Porter escreveu em 1980 que a formulação de estratégia competitiva inclui a consideração de quatro elementos-chave:

  1. Forças e fraquezas da empresa;
  2. Valores pessoais dos principais implementadores (ou seja, gerenciamento e conselho);
  3. Oportunidades e ameaças da indústria; e
  4. Expectativas societárias mais amplas.[4]

Os dois primeiros elementos relacionam-se com fatores internos da empresa (ou seja, o ambiente interno), enquanto os dois últimos se relacionam com fatores externos à empresa (ou seja, o ambiente externo).[4] Esses elementos são considerados ao longo do processo de planejamento estratégico.

Inputs[editar | editar código-fonte]

Os dados são recolhidos de várias fontes, como entrevistas com executivos-chave, revisão de documentos publicamente disponíveis sobre a concorrência ou o mercado, pesquisa primária (por exemplo, visitando ou observando locais de negócios concorrentes ou comparando preços), estudos industriais, etc. Isso pode ser parte de um programa de inteligência competitiva. Os inputs são coletados para ajudar a apoiar a compreensão do ambiente competitivo e suas oportunidades e riscos. Outras contribuições incluem uma compreensão dos valores das principais partes interessadas, como o conselho, os acionistas e a alta administração. Esses valores podem ser capturados nas declarações de visão e missão de uma organização.

Atividades[editar | editar código-fonte]

A essência da formulação de estratégia competitiva relaciona uma empresa com seu ambiente.

As atividades de planejamento estratégico incluem reuniões e outras comunicações entre os líderes e funcionários da organização para desenvolver um entendimento comum sobre o ambiente competitivo e qual a resposta da organização a esse ambiente (sua estratégia). Uma variedade de ferramentas de planejamento estratégico (descritas na seção abaixo) pode ser completada como parte das atividades de planejamento estratégico. Os líderes da organização podem ter uma série de perguntas que eles querem responder na formulação da estratégia e coleta de inputs, tais como: Qual é o negócio ou o interesse da organização? O que é considerado "valor" para o cliente ou eleitor? Quais produtos e serviços devem ser incluídos ou excluídos do portfólio de ofertas? Qual é o alcance geográfico da organização? O que diferencia a organização de seus concorrentes aos olhos de clientes e outras partes interessadas? Quais habilidades e recursos devem ser desenvolvidos dentro da organização?[1][5]

Produtos (outputs)[editar | editar código-fonte]

O produto do planejamento estratégico inclui documentação e comunicação descrevendo a estratégia da organização e como ela deve ser implementada, às vezes referida como o plano estratégico. A estratégia pode incluir um diagnóstico da situação competitiva, uma política orientadora para alcançar os objetivos da organização e planos de ação específicos a serem implementados.[3] Um plano estratégico pode abranger vários anos e ser atualizado periodicamente. A organização pode usar uma variedade de métodos para medir e monitorar o progresso em direção aos objetivos e medidas estabelecidas, como um balanced scorecard ou um mapa estratégico. As empresas também podem planejar suas demonstrações financeiras (por exemplo, balanços patrimoniais, demonstrações de cálculo de lucros e perdas e fluxos de caixa) durante vários anos ao desenvolver seu plano estratégico, como parte da atividade de definição de metas. O termo orçamento operacional é frequentemente usado para descrever o desempenho financeiro esperado de uma organização para o próximo ano. Os orçamentos de capital muitas vezes constituem a espinha dorsal de um plano estratégico, especialmente porque cada vez mais se relaciona com as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).

Resultados[editar | editar código-fonte]

Embora o processo de planejamento produza produtos, conforme descrito acima, a implementação da estratégia ou a execução do plano estratégico produz resultados. Esses resultados variam invariavelmente dos objetivos estratégicos. Quão próximos eles são os objetivos estratégicos e a visão determinarão o sucesso ou o fracasso do plano estratégico. Também surgirão resultados não desejados, que devem ser atendidos e entendidos para que o desenvolvimento e a execução da estratégia sejam um verdadeiro processo de aprendizagem. Um dos objetivos imediatos a serem alcançados pelo plano de ação inclui garantir que a organização esteja em conformidade com os requisitos legais. Uma organização comercial que opera dentro dos requisitos legais opera com problemas mínimos; isso aumenta diretamente o mercado de ações da empresa. Escalar a escada corporativa assegura que organização aumente as suas receitas e despesas (He, 2012). O outro objetivo a curto prazo a ser cumprido pelo plano de ação estratégico implica maior fidelidade do cliente. Os clientes geralmente são atraídos por organizações empresariais que oferecem bons serviços e respeitam as necessidades do cliente. Cada chefe do departamento será responsável por suas equipes. Eles monitorarão as atividades e operações dos condutores para cada ação estratégica. Diferentes equipes organizacionais assumirão a responsabilidade pelas várias estratégias de marketing na organização. Os estrategistas de sucesso serão recompensados, um incentivo para que eles trabalhem com esforço para atingir os objetivos de longo prazo da organização.

Ferramentas e abordagens[editar | editar código-fonte]

Uma variedade de ferramentas analíticas e técnicas são usadas no planejamento estratégico.[1] Estes foram desenvolvidos por empresas e firmas de consultoria de gestão para ajudar a fornecer um quadro para o planejamento estratégico. Essas ferramentas incluem:
  • Análise PEST, que cobre os elementos remotos de ambiente externo, como políticos, econômicos, sociais e tecnológicos (PESTLE acrescenta legal/regulatório e ecológico/ambiental);
  • Planejamento de cenários, que foi originalmente usado nas forças militares e recentemente usado por grandes corporações para analisar cenários futuros;
  • Análise das cinco forças de Porter, que aborda a atratividade da indústria e a rivalidade através do poder de barganha dos compradores e fornecedores e a ameaça de produtos de substituição e novos concorrentes no mercado;
  • Análise SWOT, que aborda as forças e fraquezas internas em relação às oportunidades e ameaças externas;
  • Matriz de parcela de crescimento, que envolve decisões de portfólio sobre quais empresas reter ou alienar; e
  • Balanced Scorecards e mapas de estratégia, que cria um quadro sistemático para medir e controlar a estratégia.
  • Avaliação responsiva, que utiliza uma abordagem de avaliação construtivista para identificar os resultados dos objetivos, que, em seguida, suporta futuros exercícios de planejamento estratégico.

Planejamento estratégico versus planejamento financeiro[editar | editar código-fonte]

Simplesmente expandir as projeções das demonstrações financeiras para o futuro sem considerar o ambiente competitivo é uma forma de planejamento financeiro ou orçamento, e não planejamento estratégico. Nos negócios, o termo "plano financeiro" é frequentemente usado para descrever o desempenho financeiro esperado de uma organização para períodos futuros. O termo "orçamento" é usado para um plano financeiro para o próximo ano. Uma "previsão" geralmente é uma combinação do desempenho de fato desde o início do ano até à data mais o desempenho esperado para o resto do ano, por isso é geralmente comparado com plano ou orçamento e desempenho anterior. Os planos financeiros que acompanham um plano estratégico podem incluir 3-5 anos de desempenho projetado. A McKinsey & Company desenvolveu um modelo de maturidade em capacitação na década de 1970 para descrever a sofisticação dos processos de planejamento, com o gerenciamento estratégico classificado como o mais alto. Os quatro estágios incluem:

  1. Planejamento financeiro, que é principalmente sobre orçamentos anuais e um foco funcional, com um limitado respeito pelo ambiente;
  2. Planejamento baseado em previsão, que inclui planos financeiros plurianuais e alocação de capital mais robusta em todas as unidades de negócios;
  3. Planejamento orientado externamente, onde é realizada uma análise detalhada da situação e uma avaliação competitiva;
  4. Gestão estratégica, onde ocorre o pensamento estratégico generalizado e uma estrutura estratégica bem definida.

As categorias 3 e 4 são planejamento estratégico, enquanto as duas primeiras categorias são planejamento não estratégico ou essencialmente financeiro. Cada estágio baseia-se nas etapas anteriores; ou seja, uma organização do estágio 4 completa atividades nas quatro categorias.[6]

Crítica[editar | editar código-fonte]

Planejamento estratégico versus pensamento estratégico[editar | editar código-fonte]

O planejamento estratégico tem sido criticado por tentar sistematizar o pensamento estratégico e a formação de estratégias, que Henry Mintzberg argumenta serem inerentemente atividades criativas envolvendo síntese ou "conectar os pontos" que não podem ser sistematizados. Mintzberg argumenta que o planejamento estratégico pode ajudar a coordenar os esforços de planejamento e medir o progresso nos objetivos estratégicos, mas que ocorre "em torno" do processo de formação da estratégia e não dentro dele. Além disso, planejamento estratégico funcionando remoto das "linhas de frente" ou do contato com o ambiente competitivo (ou seja, nos negócios, enfrentando o cliente onde o efeito da concorrência é mais evidente) podem não ser eficazes no apoio a esforços estratégicos.[1]

Ver também[editar | editar código-fonte]

Referências[editar | editar código-fonte]

  1. a b c d e Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases. [S.l.]: Prentice Hall. ISBN 978-0-132-340304 
  2. Strategic planning
  3. a b Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy / Bad Strategy. [S.l.]: Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1 
  4. a b c Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. [S.l.]: Free Press. ISBN 0-684-84148-7 
  5. Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. [S.l.]: Harper & Row. ISBN 0-06-091316-9 
  6. Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. [S.l.]: Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3 

Exemplos de plano estratégico[editar | editar código-fonte]

Leitura adicional[editar | editar código-fonte]

O Commons possui uma categoria contendo imagens e outros ficheiros sobre Planejamento estratégico
  • John Argenti (1968). Corporate Planning - A Practical Guide. Allen & Unwin.
  • Erica Olsen (2012). Strategic Planning Kit for Dummies, 2nd Edition. John Wiley & Sons, Inc.
  • Max Mckeown (2012), The Strategy Book, FT Prentice Hall.
  • Patrick J. Burkhart and Suzanne Reuss (1993). Successful Strategic Planning: A Guide for Nonprofit Agencies and Organizations. Newbury Park: Sage Publications.
  • Bradford and Duncan (2000). Simplified Strategic Planning. Chandler House.
  • Stephen G. Haines (2004). ABCs of strategic management : an executive briefing and plan-to-plan day on strategic management in the 21st century.
  • T. Kono (1994) "Changing a Company's Strategy and Culture", Long Range Planning, 27, 5 (October 1994), pp: 85-97
  • Philip Kotler (1986), "Megamarketing" In: Harvard Business Review. (March—April 1986)
  • John Naisbitt (1982). Megatrends: Ten New Directions Transforming our Lives. Macdonald.
  • Theodore Levitt (1960) "Marketing myopia", In: Harvard Business Review, (July—August 1960)
  • M. Lorenzen (2006). "Strategic Planning for Academic Library Instructional Programming." In: Illinois Libraries 86, no. 2 (Summer 2006): 22-29.
  • L. Fahey and V. K. Narayman (1986). Macroenvironmental Analysis for Strategic Management”. West Publishing.
  • R. F. Lusch and V. N. Lusch (1987). Principles of Marketing. Kent Publishing,
  • Brian Tracy (2000). The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success. Berrett, Koehler Publishers.
  • Michael Allison and Jude Kaye (2005). Strategic Planning for Nonprofit Organizations. Second Edition. John Wiley and Sons.
  • John Argenti (1974). Systematic Corporate Planning. Wiley.