Teoria dos Eventos Afetivos (AET): diferenças entre revisões

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'''Teoria dos Eventos Afetivos''' (TEA) é um modelo desenvolvido por psicólogos organizacionais Howard M. Weiss (Purdue University) e Russell Cropanzano (University of Colorado) para explicar como as emoções e humores influenciam o desempenho e satisfação no trabalho. [1] O modelo explica as ligações entre as influências dos funcionários internos (por exemplo, cognições, emoções, estados mentais) e suas reações a incidentes que ocorrem no seu ambiente de trabalho que afetam seu desempenho, comprometimento organizacional e satisfação no trabalho. A teoria propõe que os comportamentos de trabalhos afetivos são explicados pelo humor dos funcionários e emoções, enquanto comportamentos cognitivos são os melhores preditores de satisfação no trabalho. [2] A teoria propõe que incidentes de indução positiva (por exemplo, animadores), bem como a indução negativa (por exemplo, aborrecimentos) emocionais no trabalho são distinguíveis e tem um impacto psicológico significativo sobre a satisfação no trabalho dos funcionários. [2] [3] Isso resulta em duração (por exemplo, cognição, emoções, estados mentais) e reações afetivas externas exibidas através do desempenho, satisfação e comprometimento organizacional. [3]
'''Teoria dos Eventos Afetivos''' (TEA) é um modelo desenvolvido por psicólogos organizacionais Howard M. Weiss (Purdue University) e Russell Cropanzano (University of Colorado) para explicar como as emoções e humores influenciam o desempenho e satisfação no trabalho.<ref>{{cite journal|last=Thompson|first=E.R|author2=Phua, F.T.T.|title=A Brief Index of Affective Job Satisfaction|journal=Group & Organization Management|year=2012|volume=37|issue=3|pages=275–307|doi=10.1177/1059601111434201 |url=http://gom.sagepub.com/content/37/3/275}}</ref> O modelo explica as ligações entre as influências dos funcionários internos (por exemplo, cognições, emoções, estados mentais) e suas reações a incidentes que ocorrem no seu ambiente de trabalho que afetam seu desempenho, comprometimento organizacional e satisfação no trabalho.<ref name = "AET Test" /> A teoria propõe que os comportamentos de trabalhos afetivos são explicados pelo humor dos funcionários e emoções, enquanto comportamentos cognitivos são os melhores preditores de satisfação no trabalho.<ref name = "AET Test" /><ref name = "citeman" /> A teoria propõe que incidentes de indução positiva (por exemplo, animadores), bem como a indução negativa (por exemplo, aborrecimentos) emocionais no trabalho são distinguíveis e tem um impacto psicológico significativo sobre a satisfação no trabalho dos funcionários.<ref name = "AET Test" /><ref name = "citeman" /> Isso resulta em duração (por exemplo, cognição, emoções, estados mentais) e reações afetivas externas exibidas através do desempenho, satisfação e comprometimento organizacional.<ref name="citeman">{{cite web | url=http://www.citeman.com/1623-affective-events-theory.html | title=Affective events theory | publisher=Citeman Network | date=March 19, 2007 | accessdate=March 26, 2012}}</ref>


Alternativamente, algumas pesquisas sugerem que a satisfação no trabalho medeia a relação entre diversas variáveis antecedentes, tais como disposições, eventos no local de trabalho, características do emprego, oportunidades de trabalho e comportamento dos funcionários expostos durante o trabalho (por exemplo, comportamentos de cidadania organizacional, comportamentos de trabalho não produtivos, e demissões). [4] Para este efeito, quando os trabalhadores experimentarem melhorias (por exemplo, completar um objetivo, recebendo um prêmio) ou aborrecimentos (por exemplo, lidar com um cliente difícil, reagindo a um prazo atualizado), a sua intenção de continuar ou desistir depende das emoções, humores e pensamentos associados com a satisfação que derivam de seus empregos. [5]
Alternativamente, algumas pesquisas sugerem que a satisfação no trabalho medeia a relação entre diversas variáveis antecedentes, tais como disposições, eventos no local de trabalho, características do emprego, oportunidades de trabalho e comportamento dos funcionários expostos durante o trabalho (por exemplo, comportamentos de cidadania organizacional, comportamentos de trabalho não produtivos, e demissões).<ref name="job satisfaction">{{cite journal | url=http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1348/096317906X136180/abstract | title=Job satisfaction as mediator: An assessment of job satisfaction's position within the nomological network. | author=Crede, M., Chernyshenko, O.S., Stark, S., Dalal, R.S., & Bashshur, M. | journal=Journal of Occupational and Organizational Psychology |date=September 2007 | volume=80 | issue=3 | pages=515–538 | doi=10.1348/096317906X136180}}</ref> Para este efeito, quando os trabalhadores experimentarem melhorias (por exemplo, completar um objetivo, recebendo um prêmio) ou aborrecimentos (por exemplo, lidar com um cliente difícil, reagindo a um prazo atualizado), a sua intenção de continuar ou desistir depende das emoções, humores e pensamentos associados com a satisfação que derivam de seus empregos. <ref name="reflections">{{cite journal | url=http://www.mendeley.com/research/organizational-cynicism-bases-consequences/| title=reflections on affective events theory |author1=Howard M Weiss |author2=Daniel J Beal. | journal=Emotion |date=June 2005 | volume=1 | issue=5 | pages=1–21 | doi = 10.1016/S1746-9791(05)01101-6}}</ref>


Outra pesquisa demonstrou que a relação entre satisfação no trabalho e volume de negócios é totalmente mediado pela intenção de desistir; os funcionários que demonstram baixa satisfação no trabalho são propensos a se envolver em uma demissão planejada. [6] [7] No entanto, esta relação não leva em conta os funcionários que demonstram alta satisfação do trabalho, mas desistem inesperadamente. Embora recompensas extrínsecas, como melhores ofertas de trabalho fora de sua organização atual, pode influenciar as suas decisões, fatores de personalidade dos trabalhadores podem também afetar suas decisões para sair cedo de empregos ideais de outro modo sob condições ideais de trabalho. [5] [6] [7]
Outra pesquisa demonstrou que a relação entre satisfação no trabalho e volume de negócios é totalmente mediado pela intenção de desistir; os funcionários que demonstram baixa satisfação no trabalho são propensos a se envolver em uma demissão planejada.<ref name="mobley">{{cite journal | url=http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=search.displayRecord&uid=1978-04582-001 | title=Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. | author=Mobley W.H. | journal=Journal of Applied Psychology |date=April 1977 | volume=62 | issue=2 | pages=237–240 | doi=10.1037/0021-9010.62.2.237}}</ref><ref name="tett">{{cite journal | url=http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x/pdf | title=Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analysis based on meta-analytic findings. |author1=Tett R.P. |author2=Meyer J.P. | journal=Personnel Psychology | year=1993 | volume=46 | pages=259–293 | doi=10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x}}</ref> Entretanto, esta relação não leva em conta os funcionários que demonstram alta satisfação do trabalho, mas desistem inesperadamente. Embora recompensas extrínsecas, como melhores ofertas de trabalho fora de sua organização atual, pode influenciar as suas decisões, fatores de personalidade dos trabalhadores podem também afetar suas decisões para sair cedo de empregos ideais de outro modo sob condições ideais de trabalho.<ref name="reflections" /><ref name="mobley" /><ref name="tett" />


Beneficiários muitas vezes se referem a eventos específicos em entrevistas de saída ao sair voluntariamente de seus empregos atuais. Eventos menores com efeitos emocionais sutis também têm um efeito acumulativo sobre a satisfação no trabalho, especialmente quando ocorrem incisivamente com elevada frequência. [8] [9] Por exemplo, eventos estressantes percebidos no trabalho são frequentemente associados positivamente com alta tensão no trabalho no dia em que eles ocorrem e negativamente associado com a tensão do dia seguinte, resultando em um acúmulo de stress relacionado com o trabalho percebida ao longo do tempo. [9] Isto é consistente com o entendimento geral em psicologia vocacional que a satisfação no trabalho é um resultado distal, a longo prazo que é mediada pelo estresse percebido no trabalho. [8] [9]
Beneficiários muitas vezes se referem a eventos específicos em entrevistas de saída ao sair voluntariamente de seus empregos atuais. Eventos menores com efeitos emocionais sutis também têm um efeito acumulativo sobre a satisfação no trabalho, especialmente quando ocorrem incisivamente com elevada frequência.<ref name="affective events theory">{{cite book | title=Research in organizational behavior: An annual series of analytical essays and critical reviews | author=Cropanzo, R.S., Barry, M., & Cummings, L.L. | authorlink=Affective Events Theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. | year=1996 | pages=1–74 | others=Weiss, H.M.}}</ref><ref name="fuller et al">{{cite journal | title=A Lengthy Look at the Daily Grind: Time Series Analysis of Events, Mood, Stress, and Satisfaction. | author=Fuller, J.A., Stanton, J.M., Fisher, G.G., Spitzmüller, C., Russell, S.S., Smith, P.C. | journal=Journal of Applied Psychology | year=2003 | volume=88 | issue=6 | pages=1019–1033 | doi=10.1037/0021-9010.88.6.1019}}</ref> Por exemplo, eventos estressantes percebidos no trabalho são frequentemente associados positivamente com alta tensão no trabalho no dia em que eles ocorrem e negativamente associado com a tensão do dia seguinte, resultando em um acúmulo de stress relacionado com o trabalho percebida ao longo do tempo.<ref name="fuller et al" /> Isto é consistente com o entendimento geral em psicologia vocacional que a satisfação no trabalho é um resultado distal, a longo prazo que é mediada pelo estresse percebido no trabalho.<ref name="affective events theory" /><ref name="fuller et al" />


== Fatores que afetam a experiência do funcionário no trabalho ==
== Fatores que afetam a experiência do funcionário no trabalho ==


As relações entre os componentes associados com o trabalho (por exemplo, tarefas, autonomia, as exigências do trabalho, e trabalho emocional) e seus impactos nos resultados apoiam a TEA. [2] [3] [10] [11] [12] As tarefas que são consideradas um desafio, gratificante, ou que oferecem a oportunidade de desenvolver novas habilidades induzem afetos positivos e aumentam a satisfação no trabalho. [2] [13] Alternativamente, as tarefas que são classificadas como de rotina, entediantes, ou sufocantes estão associadas com afetos negativos (por exemplo, baixa autoestima, baixa autoconfiança) e os preocupam com as avaliações de desempenho. [13] [14] Isto pode levar os trabalhadores a se comprometerem com uma demissão planejada. [3] [15]
As relações entre os componentes associados com o trabalho (por exemplo, tarefas, autonomia, as exigências do trabalho, e trabalho emocional) e seus impactos nos resultados apoiam a AET. <ref name="AET Test">{{cite journal|last=Wegge|first=J|author2=van Dick, R., Fisher, G.K., West, M.A., & Dawson, J.F.|title=A Test of Basic Assumptions of Affective Events Theory (AET) in Call Centre Work|journal=British Journal of Management|date=September 2006|volume=17|issue=3|pages=237–254|url=http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-8551.2006.00489.x/abstract;jsessionid=A89309DDEA7288126D0E4AA678F97CD3.d04t01?userIsAuthenticated=false&deniedAccessCustomisedMessage=|doi=10.1111/j.1467-8551.2006.00489.x}}</ref><ref name="citeman" /><ref name="Current Emotion">{{cite journal|last=Ashkanasy|first=N.M.|title=Current Emotion Research in Organizational Behavior|journal=Emotion Review|date=April 2011|volume=3|issue=2|pages=214–224|doi=10.1177/1754073910391684|url=http://emr.sagepub.com/content/3/2/214.abstract|last2=Humphrey|first2=R. H.}}</ref><ref name="Regulation">{{cite journal|last=Grandey|first=A.A.|title=Emotional regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor|journal=Journal of Occupational Health Psychology|year=2000|volume=5|issue=1|pages=95–110|doi=10.1037/1076-8998.5.1.95|pmid=10658889}}</ref><ref>{{cite journal|last=Saavedra|first=Richard|author2=Kwun, S.K.|title=Affective states in job characteristics theory|journal=Journal of Organizational Behavior|year=2000|volume=21|pages=131±146|url=http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/2027.42/35035/1/39_ftp.pdf|doi=10.1002/(SICI)1099-1379(200003)21:2<131::AID-JOB39>3.0.CO;2-Q|issue=2}}</ref> As tarefas que são consideradas um desafio, gratificante, ou que oferecem a oportunidade de desenvolver novas habilidades induzem afetos positivos e aumentam a satisfação no trabalho.<ref name="AET Test" /><ref name="Challenging Tasks">{{cite journal|last=Fisher|first=C.D.,|author2=Noble, C.S.|title=A Within-Person Examination of Correlates of Performance and Emotions While Working|journal=Human Performance|date=13 November 2009|year=2004|volume=17|issue=2|pages=145–168|doi=10.1207/s15327043hup1702_2|url=http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1207/s15327043hup1702_2|accessdate=13 November 2009}}</ref> Alternativamente, as tarefas que são classificadas como de rotina, entediantes, ou sufocantes estão associadas com afetos negativos (por exemplo, baixa autoestima, baixa autoconfiança) e os preocupam com as avaliações de desempenho.<ref name = "Challenging Tasks" /><ref name="Positive-Negative AET">{{cite journal|last=Taylor|first=S.E.|title=Asymmetrical Effects of Positive and Negative Events: The Mobilization-Minimization Hypothesis|journal=Psychological Bulletin|year=1991|volume=110|issue=1|pages=67–85|url=http://taylorlab.psych.ucla.edu/1991_Asymmetrical%20Effects_Positive_Negative%20Events_Mobilization-Minimization%20Hypothesis.pdf|doi=10.1037/0033-2909.110.1.67|pmid=1891519}}</ref> Isto pode levar os trabalhadores a se comprometerem com uma demissão planejada.<ref name = citeman /><ref name="Planned Quitting">{{cite journal|last=Maertz|first=C.P.|author2=Campion, M.A.|title=Profiles in Quitting: Integrating process and content turnover theory|journal=Academy of Management Journal|year=2004|volume=47|issue=4|pages=566–582|url=http://www.krannert.purdue.edu/faculty/campionm/Profiles_Quitting.pdf|doi=10.2307/20159602}}</ref>


O grau de autonomia que os trabalhadores têm em seus postos de trabalho afetam também a sua produtividade, satisfação e intenção de sair. [2] A pesquisa mostra que a capacidade de tomar decisões e influenciar o que acontece no trabalho tem o maior impacto sobre a satisfação no trabalho, particularmente entre jovens homens trabalhadores. [2] [16] Autonomia no trabalho supera a o efeito de satisfação da renda. [2] Alternativamente, a sobrecarga de trabalho reduz significativamente a satisfação no trabalho entre mulheres e homens de meia-idade, mas não afeta significativamente a satisfação no trabalho entre os trabalhadores jovens do sexo masculino. [16] Estas diferenças entre a idade e sexo dos trabalhadores indicam diferenças na fase de carreira, onde os jovens trabalhadores (masculinos) são mais propensos a colocar-se com ou esperar sobrecarga de trabalho, enquanto os trabalhadores de meia-idade tendem a estar se aproximando de seu pico e pode-se esperar algumas concessões (por exemplo, com base no histórico, o mérito, ou moeda para a organização). [16] [17]
O grau de autonomia que os trabalhadores têm em seus postos de trabalho afetam também a sua produtividade, satisfação e intenção de sair.<ref name="AET Test" /> A pesquisa mostra que a capacidade de tomar decisões e influenciar o que acontece no trabalho tem o maior impacto sobre a satisfação no trabalho, particularmente entre jovens homens trabalhadores.<ref name="AET Test" /><ref name="satisfaction on the job">{{cite news | title=Satisfaction on the job: Autonomy ranks first. | work=The New York Times | date=May 28, 1985 | author=Boffey, P.M.}}</ref> Autonomia no trabalho supera a o efeito de satisfação da renda.<ref name="AET Test" /> Alternativamente, a sobrecarga de trabalho reduz significativamente a satisfação no trabalho entre mulheres e homens de meia-idade, mas não afeta significativamente a satisfação no trabalho entre os trabalhadores jovens do sexo masculino.<ref name="satisfaction on the job" /> Estas diferenças entre a idade e sexo dos trabalhadores indicam diferenças na fase de carreira, onde os jovens trabalhadores (masculinos) são mais propensos a colocar-se com ou esperar sobrecarga de trabalho, enquanto os trabalhadores de meia-idade tendem a estar se aproximando de seu pico e pode-se esperar algumas concessões (por exemplo, com base no histórico, o mérito, ou moeda para a organização).<ref name="satisfaction on the job" /><ref name = "Meta on Org Commitment" />


Da mesma forma, a flexibilidade afeta a satisfação no trabalho. [18] Na verdade, a flexibilidade para decidir quando o trabalho é realizado está em primeiro lugar entre mulheres e em segundo lugar ou terceiro entre os homens na determinação das características de um trabalho satisfatório. [18] Semelhante a autonomia no trabalho, flexibilidade é mais importante do que a renda quando se avalia a satisfação. [19] Flexibilidade para determinar sua agenda de trabalho é um importante contribuinte para a satisfação no trabalho em todo o espectro de postos de trabalho de baixa e alta renda. [18] [20] A flexibilidade no trabalho fortalece os funcionários, reduzindo a incidência de conflitos trabalho-família e engajamento de saída planejada para melhorar a qualidade de vida. [18] Afeto positivo é um benefício adicional de flexibilidade no trabalho que paga dividendos ricos para os empregados e seus empregadores, que fortalece e melhora a capacidade do topo de manter os funcionários na empresa. [15] [17] [18]
Da mesma forma, a flexibilidade afeta a satisfação no trabalho.<ref name="flexible work">{{cite news | title=Flexible work schedules mean employees stay longer. | work=The New York Times | date=March 1, 2012 | author=Dell'Antonia, K.J.}}</ref> Na verdade, a flexibilidade para decidir quando o trabalho é realizado está em primeiro lugar entre mulheres e em segundo lugar ou terceiro entre os homens na determinação das características de um trabalho satisfatório.<ref name="flexible work" /> Semelhante a autonomia no trabalho, flexibilidade é mais importante do que a renda quando se avalia a satisfação.<ref name="Work-Family Enrichment">{{cite journal|last=Greenhaus|first=J.H.|author2=Powell, G.N.|title=When work and family are allies: A theory of work-family enrichment|journal=Academy of Management Journal|year=2006|volume=31|issue=1|pages=72–92|url=http://aomarticles.metapress.com/content/959878ur98n7aap6/|doi=10.5465/AMR.2006.19379625}}</ref> Flexibilidade para determinar sua agenda de trabalho é um importante contribuinte para a satisfação no trabalho em todo o espectro de postos de trabalho de baixa e alta renda.<ref name = "flexible work" /><ref name="Work Affect and Attitudes">{{cite journal|last=Mignonac|first=K.|author2=Herrbach, O.|title=Linking Work Events, Affective States, and Attitudes: An Empirical Study of Managers' Emotions|journal=Journal of Business and Psychology|date=Winter 2004|volume=19|issue=2|pages=221–240|doi=10.1007/s10869-004-0549-3|url=http://www.springerlink.com/content/r2p2346m1738r0mx/}}</ref> A flexibilidade no trabalho fortalece os funcionários, reduzindo a incidência de conflitos trabalho-família e engajamento de saída planejada para melhorar a qualidade de vida.<ref name="flexible work" /> Afeto positivo é um benefício adicional de flexibilidade no trabalho que paga dividendos ricos para os empregados e seus empregadores, que fortalece e melhora a capacidade do topo de manter os funcionários na empresa.<ref name = "Planned Quitting" /><ref name="Meta on Org Commitment">{{cite journal|last=Meyer|first=J.P.|author2=JStanley, D.J.|author3=Herscovitch, L.|author4=Topolnytsky, L.|title=Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences|journal=Journal of Vocational Behavior|year=2002|volume=61|pages=20–52|doi=10.1006/jvbe.2001.1842|url=http://202.110.216.164:81/cds/forum/201010/13/093242vr55vhbmbmgtmtyt.pdf}}</ref><ref name = "flexible work" />


Pesquisas sugeriram que o afeto no espaço de trabalho era uma construção orientada para o estado (como as emoções e humor) que dependiam de ambiente ou situações encontradas no trabalho. [6] No entanto, pesquisas mais recentes descrevem afetos como um traço disposicional que é dependente da individual. [21] [22] Embora os eventos no local de trabalho têm um impacto significativo sobre os trabalhadores, o seu humor determina em grande parte a intensidade de sua reação aos acontecimentos vividos no trabalho. [23] Esta intensidade da resposta emocional tende a afetar o desempenho no trabalho e satisfação. [23 ] Outras variáveis de emprego, como esforço, saídas, desvio, compromisso e cidadania, também são afetados por percepções positivas e negativas de eventos experimentados no trabalho. [10] [11] [24] [25]
Pesquisas sugeriram que o afeto no espaço de trabalho era uma construção orientada para o estado (como as emoções e humor) que dependiam de ambiente ou situações encontradas no trabalho.<ref name="mobley" /> No entanto, pesquisas mais recentes descrevem afetos como um traço disposicional que é dependente da individual.<ref>{{cite book | title=Anxiety and the anxiety disorders. | publisher=Erlbaum |author1=Tuma, A. H. |author2=Maser, J.D. | year=1985 | location=Hillsdale, N.J. | pages=681–706 | others=Tellegen, A}} Structures of mood and personality and their relevance to assessing anxiety, with an emphasis on self-report.</ref><ref name="negative aff">{{cite journal | title=Negative affectivity: The disposition to experience negative emotional states |author1=Watson D. |author2=Clark L.A. | journal=Psychological Bulletin | year=1984 | volume=96 | pages=465–490 | doi=10.1037/0033-2909.96.3.465 | pmid=6393179 | issue=3}}</ref> Embora os eventos no local de trabalho têm um impacto significativo sobre os trabalhadores, o seu humor determina em grande parte a intensidade de sua reação aos acontecimentos vividos no trabalho.<ref name="Experience sampling">{{cite journal|last=Miner|first=A.G.|author2=Glomb, T.M.|author3=Hulin, C.|title=Experience sampling mood and its correlates at work|journal=Journal of Occupational and Organizational Psychology|date=June 2005|volume=78|issue=2|pages=171–193|doi= 10.1348/096317905X40105|url=http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1348/096317905X40105/abstract}}</ref> Esta intensidade da resposta emocional tende a afetar o desempenho no trabalho e satisfação.<ref name = "Experience sampling" /> Outras variáveis de emprego, como esforço, saídas, desvio, compromisso e cidadania, também são afetados por percepções positivas e negativas de eventos experimentados no trabalho.<ref name = "Current Emotion" /><ref name = "Regulation" /><ref name = "An Introduction">{{cite journal|last=Fisher|first=C.D.|author2=Ashkanasy, N.M.|title=The Emerging Role of Emotions in Work Life: An Introduction|journal=Journal of Organizational Behavior|year=2000|volume=21|issue=2|url=http://espace.uq.edu.au/eserv/UQ:139850/Fisher_Ashkanasy_2001.pdf|doi=10.1002/(SICI)1099-1379(200003)21:2<123::AID-JOB33>3.0.CO;2-8|pages=123–129}}</ref><ref name="Personal traits">{{cite journal|last=Ilies|first=R.|author2=Scott, B.A.|author3=Judge, T.A.|title=The interactive effects of personal traits and experienced states on intraindividual patterns of citizenship behaviour|journal=The Academy of Management Journal|date=June 2006|volume=49|issue=3|pages=561–575|url=http://aomarticles.metapress.com/content/085gpxu1gapvd78a/|doi=10.5465/AMJ.2006.21794672}}</ref>


Habilidade cognitiva em geral (também conhecido como 'g') e personalidade também influenciam o desempenho no trabalho.<ref name="validity and utility">{{cite journal | title=The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings | author=Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. | journal=Psychological Bulletin | year=1998 | volume=124 | pages=262–274|doi=10.1037/0033-2909.124.2.262 | issue=2}}</ref> Emoção e cognição ajuda a explicar Comportamentos Organizacionais de Cidadania (OCB). Por exemplo, emoções sobre o trabalho individual (ou seja, Trabalho afetivo) estão fortemente associados com OCBs direcionadas a indivíduos, enquanto que pensamentos ou cognições de emprego são fortemente declaradas mais associadas com OCBs dirigidas à organização.<ref name="OCBs">{{cite journal | title=Organizational citizenship behaviour and workplace deviance: The role of affect and cognitions | author=Lee, K., & Allen, N. | journal=Journal of Applied Psychology | year=2002 | volume=87 | pages=131–142 | doi=10.1037/0021-9010.87.1.131 | pmid=11916207 | issue=1}}</ref> O resultado de quão satisfeito um empregado é com seu trabalho dentro da organização pode depender de como ele / ela vê um incidente sofrido durante o trabalho. [17] A satisfação no trabalho também depende das emoções e pensamentos associados a essa percepção, bem como o apoio social fornecido por colegas de trabalho e da organização como um todo.<ref name = "Meta on Org Commitment" /> Job satisfaction also depends upon the emotions and thoughts associated with that perception, as well as the social support provided by co-workers and the organization as a whole.<ref name = "Meta on Org Commitment" /><ref name="Affect and organizational support">{{cite journal|last=Rhoades,|first=L.|author2=Eisenberger, R.|author3=Armeli, S.|title=Affective commitment to the organization: The contribution of perceived organizational support|journal=Journal of Applied Psychology|year=2001|volume=86|issue=5|pages=825–836|doi=10.1037/0021-9010.86.5.825|url=http://psycnet.apa.org/journals/apl/86/5/825/|pmid=11596800}}</ref><ref name=Reciprocity>{{cite journal|last=Eisenberger|first=R.|author2=Armeli, S.|author3=Rexwinkel, B.|author4=Lynch, P.D.|author5=Rhoades, L.|title=Reciprocation of perceived organizational support|journal=Journal of Applied Psychology|date=February 2001|volume=86|issue=1|pages=42–51|doi=10.1037/0021-9010.86.1.42|url=http://psycnet.apa.org/journals/apl/86/1/42/|pmid=11302232}}</ref><ref name="Feeling Bad">{{cite journal|last=Kiefer|first=T.|title=Feeling bad: antecedents and consequences of negative emotions in ongoing change|journal=Journal of Organizational Behavior|date=December 2005|volume=26|issue=8|pages=875–897|doi=10.1002/job.339|url=http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.339/abstract}}</ref>
Habilidade cognitiva em geral (também conhecido como 'g') e personalidade também influenciam o desempenho no trabalho. [26] Emoção e cognição ajuda a explicar Comportamentos Organizacionais de Cidadania (OCB). Por exemplo, emoções sobre o trabalho individual (ou seja, Trabalho afetivo) estão fortemente associados com OCBs direcionadas a indivíduos, enquanto que pensamentos ou cognições de emprego são fortemente declaradas mais associadas com OCBs dirigidas à organização. [27] O resultado de quão satisfeito um empregado é com seu trabalho dentro da organização

pode depender de como ele / ela vê um incidente sofrido durante o trabalho. [17] A satisfação no trabalho também depende das emoções e pensamentos associados a essa percepção, bem como o apoio social fornecido por colegas de trabalho e da organização como um todo. [17] [28] [29] [30]


== Modelo de 5 fatores de personalidade e TEA ==
== Modelo de 5 fatores de personalidade e TEA ==


Pesquisas de personalidade no Modelo dos 5 Fatores (FFM) auxilia a TEA. A FFM é um modelo parcimonioso que distingue as diferenças entre a disposição dos indivíduos. Isso é feito com base em cinco fatores, cada um dos quais contém seis facetas subjacentes. Medidas de auto relatos de consciência, amabilidade, neuroticismo, abertura à experiência, e extroversão consistentemente preveem afetos e resultado de eventos experimentados no trabalho. [31] Há alguma evidência de que outros fatores de personalidade preveem, explicar e descrever a forma como os funcionários podem reagir a eventos afetivos sofridos durante o trabalho. Por exemplo, traços de má adaptabilidade derivados do Manual de Diagnóstico e Estatística correlacionam com o afeto relacionado ao trabalho, mas a validade incremental que esses traços de explicam é mínima após a FFM. [31]
Pesquisas de personalidade no Modelo dos 5 Fatores (FFM) auxilia a TEA. A FFM é um modelo parcimonioso que distingue as diferenças entre a disposição dos indivíduos. Isso é feito com base em cinco fatores, cada um dos quais contém seis facetas subjacentes. Medidas de auto relatos de consciência, amabilidade, neuroticismo, abertura à experiência, e extroversão consistentemente preveem afetos e resultado de eventos experimentados no trabalho.<ref name="validity of FFM">{{cite journal | title=The validity of FFM personality dimensions and maladaptive traits to predict negative affects at work: A six month prospective study in a military sample. | author=Rolland, J.P., & De Fruyt, F. | journal=European Journal of Personality | year=2003 | volume=17 | pages=S101–S121 | doi=10.1002/per.485}}</ref> Há alguma evidência de que outros fatores de personalidade preveem, explicar e descrever a forma como os funcionários podem reagir a eventos afetivos sofridos durante o trabalho. Por exemplo, traços de má adaptabilidade derivados do Manual de Diagnóstico e Estatística correlacionam com o afeto relacionado ao trabalho, mas a validade incremental que esses traços de explicam é mínima após a FFM.<ref name="validity of FFM" />


=== Conscientização ===
=== Conscientização ===


Em geral, preocupações conscientizadas adiam gratificações. Como um traço de personalidade, conscientização envolve regulação e impulsividade, seguindo planos metodicamente determinados para atingir metas não imediatas. [31] [32] Dos cinco fatores, conscientização é considerado o melhor preditor de treinamento e desempenho no trabalho e realização. [26] [33] [34] Conscientização é demonstrada através da diligência do empregado, auto iniciativa, autodisciplina, ordem e gestão do tempo. [32] Ela prevê positivamente intrínseca (ou seja, a satisfação no trabalho) e extrínsecos (ou seja, compensação e benefícios) sucessos na carreira. [35] A realização de tarefas complexas está correlacionada com a alta conscientização e habilidade cognitiva geral. [Citação necessária] Intenção de deixar uma organização é menos influenciada pela recompensa extrínseca do que a equidade processual percebida, o que é muito importante para os trabalhadores conscientes. [36]
Em geral, preocupações conscientizadas adiam gratificações. Como um traço de personalidade, conscientização envolve regulação e impulsividade, seguindo planos metodicamente determinados para atingir metas não imediatas.<ref name="validity of FFM" /><ref name="handbook of personality">{{cite book | title=Handbook of personality: Theory and research | publisher=Guilford Press | editor=John, O.P., Robins, R.W., & Pervin, L.A. | authorlink=Temperament: An organizing paradigm for trait psychology | year=2008 | location=New York | pages=265–268 | author=Clark, L.A., & Watson, D.}}</ref> Dos cinco fatores, conscientização é considerado o melhor preditor de treinamento e desempenho no trabalho e realização.<ref name="validity and utility" /><ref name="85 years">{{cite journal|last=Schmidt|first=F.L.|author2=Hunter, J.E.|title=The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings|journal=Psychological Bulletin|date=September 1998|volume=124|issue=2|pages=262–274|doi=10.1037/0033-2909.124.2.262|url=http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=search.displayRecord&uid=1998-10661-006}}</ref><ref name="general mental ability">{{cite journal | title=General mental ability in the world of work: Occupational attainment and job performance | author=Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. | journal=Journal of Personality and Social Psychology | year=2004 | volume=86 | pages=162–173 | doi=10.1037/0022-3514.86.1.162 | pmid=14717634 | issue=1}}</ref> Conscientização é demonstrada através da diligência do empregado, auto iniciativa, autodisciplina, ordem e gestão do tempo.<ref name="handbook of personality" /> Ela prevê positivamente intrínseca (ou seja, a satisfação no trabalho) e extrínsecos (ou seja, compensação e benefícios) sucessos na carreira.<ref name="Lifespan Career Success">{{cite journal|last=Judge|first=T.A.|author2=Higgins, C.A.|author3=Thoresen, C.J.|author4=Barrick, M.A.|title=The Big Five personality traits, general mental ability, and career success across the lifespan|journal=Journal of Personnel Psychology|date=Autumn 1999|volume=52|issue=3|pages=621–652|url=http://people.tamu.edu/~mbarrick/Pubs/1999_Judge_Higgins_Thoresen_Barrick.pdf|doi=10.1111/j.1744-6570.1999.tb00174.x}}</ref> A realização de tarefas complexas está correlacionada com a alta conscientização e habilidade cognitiva geral. [Citação necessária] Intenção de deixar uma organização é menos influenciada pela recompensa extrínseca do que a equidade processual percebida, o que é muito importante para os trabalhadores conscientes.<ref name="Procedural Fairness">{{cite journal|last=Burnett|first=M.F.|author2=Williamson, I.O.|author3=Bartol, K.M.|title=The Moderating Effect of Personality on Employees' Reactions to Procedural Fairness and Outcome Favorability|journal=Journal of Business and Psychology|year=2009|volume=24|issue=4|pages=469–484|doi=10.1007/s10869-009-9120-6|url=http://www.mendeley.com/research/the-moderating-effect-of-personality-on-employees-reactions-to-procedural-fairness-and-outcome-favorability/}}</ref>


Percepções da conscientização dos outros também podem influenciar intenção de prestar assistência no trabalho. As investigações que examinaram o impacto da interação entre G e conscientização nos membros de baixo desempenho no comportamento pró-social em nível de equipe demonstram que outros membros da equipe estão propensos a apresentar alto comportamento pró-social quando o indivíduo com menor desempenho é percebido a ter baixa g e elevada conscientização ou alto G e alta conscientização. Os membros da equipe apresentam níveis moderados de comportamento pró-social quando os com menos desempenho exibem baixa g e baixa conscientização. Quando o indivíduo com menor desempenho é percebido como tendo alta g e baixa conscientização, outros membros da equipe apresentam a menor quantidade de comportamento pró-social. [37]
Percepções da conscientização dos outros também podem influenciar intenção de prestar assistência no trabalho. As investigações que examinaram o impacto da interação entre G e conscientização nos membros de baixo desempenho no comportamento pró-social em nível de equipe demonstram que outros membros da equipe estão propensos a apresentar alto comportamento pró-social quando o indivíduo com menor desempenho é percebido a ter baixa g e elevada conscientização ou alto G e alta conscientização. Os membros da equipe apresentam níveis moderados de comportamento pró-social quando os com menos desempenho exibem baixa g e baixa conscientização. Quando o indivíduo com menor desempenho é percebido como tendo alta g e baixa conscientização, outros membros da equipe apresentam a menor quantidade de comportamento pró-social.<ref name="poor performers">{{cite journal | title=The Impact of Poor Performers on Team Outcomes: An Empirical Examination of Attribution Theory | author=Taggar, S., & Neubert, M. | journal=Journal of Personnel Psychology | year=2004 | volume=57 | pages=935–968 | doi=10.1111/j.1744-6570.2004.00011.x | issue=4}}</ref>

Conscientização e estabilidade emocional preve baixa rotatividade de funcionários e alto desempenho de trabalho, indicando que estes traços de personalidade são robustos e devem ser avaliados durante a seleção de pessoal em análise de validação e utilidade subsequente.<ref name="general mental ability" /><ref name="turnover">{{cite journal | title=Understanding the impact of personality traits on individuals' turnorver decisions: A meta-analytic path model | author=Zimmerman, R.D. | journal=Personnel Psychology | year=2008 | volume=61 | pages=309–348 | doi=10.1111/j.1744-6570.2008.00115.x | issue=2}}</ref> Conscientiousness is considered to account for possible moral, ethical, and contractual obligations that may lead to employee turnover.<ref name="turnover" /> Conscientização é considerada para explicar possível moral, ética e obrigações contratuais que podem levar a rotatividade de funcionários.<ref name="turnover" /><ref name="reciprocation">{{cite journal | title=Reciprocation of perceived organizational support | author=Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P.D., & Rhoades, L. | journal=Journal of Applied Psychology | year=2001 | volume=86 | pages=42–51 | doi=10.1037/0021-9010.86.1.42 | pmid=11302232 | issue=1}}</ref> Neste estado mental, funcionários de alta conscientização podem decidir em demonstrar alto comprometimento organizacional devido à justiça transacional em conformidade com as normas de reciprocidade, desde que existe uma dívida percebida.<ref name="turnover" /><ref name="reciprocation">{{cite journal | title=Reciprocation of perceived organizational support | author=Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P.D., & Rhoades, L. | journal=Journal of Applied Psychology | year=2001 | volume=86 | pages=42–51 | doi=10.1037/0021-9010.86.1.42 | pmid=11302232 | issue=1}}</ref> Trabalhadores altamente religiosos e conscienciosos podem acreditar que abandonar vai contra suas crenças orientadas para o trabalho (por exemplo, a ética protestante do trabalho) com uma vontade de realizar com o abandono, um sinal de caráter pobre.<ref name="turnover" /><ref name="8motivationalforces">{{cite journal | title=Eight motivational forces and voluntary turnover: A theoretical synthesis with implications for research | author=Maertz, C.P., & Griffeth, R.W. | journal=Journal of Management | year=2004 | volume=30 | pages=667–683|doi=10.1016/j.jm.2004.04.001 }}</ref><ref name="cross-cultural">{{cite journal | title=Toward a cross-cultural understanding of work-related beliefs | author=Niles, F.S. | journal=Human Relations | year=1999 | volume=52 | pages=855–867 | doi=10.1177/001872679905200701 | issue=7}}</ref><ref name="agency and communion">{{cite book | title=Thinking critically in psychology: Essays in honor of Paul E. Meehl | publisher=Cambridge University Press | editor=Cicchetti, D., & Grove, W. | chapter=Agency and communion as conceptual coordinates for the understanding and measurement of interpersonal behavior. | year=1991 | location=New York | pages=89–113 | author=Wiggins, J. S.}}</ref>


Conscientização e estabilidade emocional preve baixa rotatividade de funcionários e alto desempenho de trabalho, indicando que estes traços de personalidade são robustos e devem ser avaliados durante a seleção de pessoal em análise de validação e utilidade subsequente. [34] [38] Conscientização é considerada para explicar possível moral, ética e obrigações contratuais que podem levar a rotatividade de funcionários. [38] Neste estado mental, funcionários de alta conscientização podem decidir em demonstrar alto comprometimento organizacional devido à justiça transacional em conformidade com as normas de reciprocidade, desde que existe uma dívida percebida. [38] [39] Trabalhadores altamente religiosos e conscienciosos podem acreditar que abandonar vai contra suas crenças orientadas para o trabalho (por exemplo, a ética protestante do trabalho) com uma vontade de realizar com o abandono, um sinal de caráter pobre. [38] [ 40] [41] [42]


=== Amabilidade ===
=== Amabilidade ===
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Feedback de desempenho tem um importante papel na influência afetiva sobre o empregado. Análises de desempenho são uma ocorrência bem estabelecidas na maioria das organizações de média e grande escala. [79] O tipo de feedback de desempenho fornecidos por supervisores e gerentes podem afetar subsequentemente o desempenho do empregado e sua satisfação no trabalho. [24] Os funcionários tendem a avaliar um líder eficaz como não eficaz quando os líderes fornecem feedback com afeto negativo. [80] Da mesma forma, os membros da equipe tendem a proporcionar índices mais baixos de desempenho de qualidade em suas tarefas coletivas quando afeto negativo acompanha o feedback negativos por líderes. [80]
Feedback de desempenho tem um importante papel na influência afetiva sobre o empregado. Análises de desempenho são uma ocorrência bem estabelecidas na maioria das organizações de média e grande escala. [79] O tipo de feedback de desempenho fornecidos por supervisores e gerentes podem afetar subsequentemente o desempenho do empregado e sua satisfação no trabalho. [24] Os funcionários tendem a avaliar um líder eficaz como não eficaz quando os líderes fornecem feedback com afeto negativo. [80] Da mesma forma, os membros da equipe tendem a proporcionar índices mais baixos de desempenho de qualidade em suas tarefas coletivas quando afeto negativo acompanha o feedback negativos por líderes. [80]

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Revisão das 17h35min de 1 de junho de 2016

Teoria dos Eventos Afetivos (TEA) é um modelo desenvolvido por psicólogos organizacionais Howard M. Weiss (Purdue University) e Russell Cropanzano (University of Colorado) para explicar como as emoções e humores influenciam o desempenho e satisfação no trabalho.[1] O modelo explica as ligações entre as influências dos funcionários internos (por exemplo, cognições, emoções, estados mentais) e suas reações a incidentes que ocorrem no seu ambiente de trabalho que afetam seu desempenho, comprometimento organizacional e satisfação no trabalho.[2] A teoria propõe que os comportamentos de trabalhos afetivos são explicados pelo humor dos funcionários e emoções, enquanto comportamentos cognitivos são os melhores preditores de satisfação no trabalho.[2][3] A teoria propõe que incidentes de indução positiva (por exemplo, animadores), bem como a indução negativa (por exemplo, aborrecimentos) emocionais no trabalho são distinguíveis e tem um impacto psicológico significativo sobre a satisfação no trabalho dos funcionários.[2][3] Isso resulta em duração (por exemplo, cognição, emoções, estados mentais) e reações afetivas externas exibidas através do desempenho, satisfação e comprometimento organizacional.[3]

Alternativamente, algumas pesquisas sugerem que a satisfação no trabalho medeia a relação entre diversas variáveis antecedentes, tais como disposições, eventos no local de trabalho, características do emprego, oportunidades de trabalho e comportamento dos funcionários expostos durante o trabalho (por exemplo, comportamentos de cidadania organizacional, comportamentos de trabalho não produtivos, e demissões).[4] Para este efeito, quando os trabalhadores experimentarem melhorias (por exemplo, completar um objetivo, recebendo um prêmio) ou aborrecimentos (por exemplo, lidar com um cliente difícil, reagindo a um prazo atualizado), a sua intenção de continuar ou desistir depende das emoções, humores e pensamentos associados com a satisfação que derivam de seus empregos. [5]

Outra pesquisa demonstrou que a relação entre satisfação no trabalho e volume de negócios é totalmente mediado pela intenção de desistir; os funcionários que demonstram baixa satisfação no trabalho são propensos a se envolver em uma demissão planejada.[6][7] Entretanto, esta relação não leva em conta os funcionários que demonstram alta satisfação do trabalho, mas desistem inesperadamente. Embora recompensas extrínsecas, como melhores ofertas de trabalho fora de sua organização atual, pode influenciar as suas decisões, fatores de personalidade dos trabalhadores podem também afetar suas decisões para sair cedo de empregos ideais de outro modo sob condições ideais de trabalho.[5][6][7]

Beneficiários muitas vezes se referem a eventos específicos em entrevistas de saída ao sair voluntariamente de seus empregos atuais. Eventos menores com efeitos emocionais sutis também têm um efeito acumulativo sobre a satisfação no trabalho, especialmente quando ocorrem incisivamente com elevada frequência.[8][9] Por exemplo, eventos estressantes percebidos no trabalho são frequentemente associados positivamente com alta tensão no trabalho no dia em que eles ocorrem e negativamente associado com a tensão do dia seguinte, resultando em um acúmulo de stress relacionado com o trabalho percebida ao longo do tempo.[9] Isto é consistente com o entendimento geral em psicologia vocacional que a satisfação no trabalho é um resultado distal, a longo prazo que é mediada pelo estresse percebido no trabalho.[8][9]

Fatores que afetam a experiência do funcionário no trabalho

As relações entre os componentes associados com o trabalho (por exemplo, tarefas, autonomia, as exigências do trabalho, e trabalho emocional) e seus impactos nos resultados apoiam a AET. [2][3][10][11][12] As tarefas que são consideradas um desafio, gratificante, ou que oferecem a oportunidade de desenvolver novas habilidades induzem afetos positivos e aumentam a satisfação no trabalho.[2][13] Alternativamente, as tarefas que são classificadas como de rotina, entediantes, ou sufocantes estão associadas com afetos negativos (por exemplo, baixa autoestima, baixa autoconfiança) e os preocupam com as avaliações de desempenho.[13][14] Isto pode levar os trabalhadores a se comprometerem com uma demissão planejada.[3][15]

O grau de autonomia que os trabalhadores têm em seus postos de trabalho afetam também a sua produtividade, satisfação e intenção de sair.[2] A pesquisa mostra que a capacidade de tomar decisões e influenciar o que acontece no trabalho tem o maior impacto sobre a satisfação no trabalho, particularmente entre jovens homens trabalhadores.[2][16] Autonomia no trabalho supera a o efeito de satisfação da renda.[2] Alternativamente, a sobrecarga de trabalho reduz significativamente a satisfação no trabalho entre mulheres e homens de meia-idade, mas não afeta significativamente a satisfação no trabalho entre os trabalhadores jovens do sexo masculino.[16] Estas diferenças entre a idade e sexo dos trabalhadores indicam diferenças na fase de carreira, onde os jovens trabalhadores (masculinos) são mais propensos a colocar-se com ou esperar sobrecarga de trabalho, enquanto os trabalhadores de meia-idade tendem a estar se aproximando de seu pico e pode-se esperar algumas concessões (por exemplo, com base no histórico, o mérito, ou moeda para a organização).[16][17]

Da mesma forma, a flexibilidade afeta a satisfação no trabalho.[18] Na verdade, a flexibilidade para decidir quando o trabalho é realizado está em primeiro lugar entre mulheres e em segundo lugar ou terceiro entre os homens na determinação das características de um trabalho satisfatório.[18] Semelhante a autonomia no trabalho, flexibilidade é mais importante do que a renda quando se avalia a satisfação.[19] Flexibilidade para determinar sua agenda de trabalho é um importante contribuinte para a satisfação no trabalho em todo o espectro de postos de trabalho de baixa e alta renda.[18][20] A flexibilidade no trabalho fortalece os funcionários, reduzindo a incidência de conflitos trabalho-família e engajamento de saída planejada para melhorar a qualidade de vida.[18] Afeto positivo é um benefício adicional de flexibilidade no trabalho que paga dividendos ricos para os empregados e seus empregadores, que fortalece e melhora a capacidade do topo de manter os funcionários na empresa.[15][17][18]

Pesquisas sugeriram que o afeto no espaço de trabalho era uma construção orientada para o estado (como as emoções e humor) que dependiam de ambiente ou situações encontradas no trabalho.[6] No entanto, pesquisas mais recentes descrevem afetos como um traço disposicional que é dependente da individual.[21][22] Embora os eventos no local de trabalho têm um impacto significativo sobre os trabalhadores, o seu humor determina em grande parte a intensidade de sua reação aos acontecimentos vividos no trabalho.[23] Esta intensidade da resposta emocional tende a afetar o desempenho no trabalho e satisfação.[23] Outras variáveis de emprego, como esforço, saídas, desvio, compromisso e cidadania, também são afetados por percepções positivas e negativas de eventos experimentados no trabalho.[10][11][24][25]

Habilidade cognitiva em geral (também conhecido como 'g') e personalidade também influenciam o desempenho no trabalho.[26] Emoção e cognição ajuda a explicar Comportamentos Organizacionais de Cidadania (OCB). Por exemplo, emoções sobre o trabalho individual (ou seja, Trabalho afetivo) estão fortemente associados com OCBs direcionadas a indivíduos, enquanto que pensamentos ou cognições de emprego são fortemente declaradas mais associadas com OCBs dirigidas à organização.[27] O resultado de quão satisfeito um empregado é com seu trabalho dentro da organização pode depender de como ele / ela vê um incidente sofrido durante o trabalho. [17] A satisfação no trabalho também depende das emoções e pensamentos associados a essa percepção, bem como o apoio social fornecido por colegas de trabalho e da organização como um todo.[17] Job satisfaction also depends upon the emotions and thoughts associated with that perception, as well as the social support provided by co-workers and the organization as a whole.[17][28][29][30]

Modelo de 5 fatores de personalidade e TEA

Pesquisas de personalidade no Modelo dos 5 Fatores (FFM) auxilia a TEA. A FFM é um modelo parcimonioso que distingue as diferenças entre a disposição dos indivíduos. Isso é feito com base em cinco fatores, cada um dos quais contém seis facetas subjacentes. Medidas de auto relatos de consciência, amabilidade, neuroticismo, abertura à experiência, e extroversão consistentemente preveem afetos e resultado de eventos experimentados no trabalho.[31] Há alguma evidência de que outros fatores de personalidade preveem, explicar e descrever a forma como os funcionários podem reagir a eventos afetivos sofridos durante o trabalho. Por exemplo, traços de má adaptabilidade derivados do Manual de Diagnóstico e Estatística correlacionam com o afeto relacionado ao trabalho, mas a validade incremental que esses traços de explicam é mínima após a FFM.[31]

Conscientização

Em geral, preocupações conscientizadas adiam gratificações. Como um traço de personalidade, conscientização envolve regulação e impulsividade, seguindo planos metodicamente determinados para atingir metas não imediatas.[31][32] Dos cinco fatores, conscientização é considerado o melhor preditor de treinamento e desempenho no trabalho e realização.[26][33][34] Conscientização é demonstrada através da diligência do empregado, auto iniciativa, autodisciplina, ordem e gestão do tempo.[32] Ela prevê positivamente intrínseca (ou seja, a satisfação no trabalho) e extrínsecos (ou seja, compensação e benefícios) sucessos na carreira.[35] A realização de tarefas complexas está correlacionada com a alta conscientização e habilidade cognitiva geral. [Citação necessária] Intenção de deixar uma organização é menos influenciada pela recompensa extrínseca do que a equidade processual percebida, o que é muito importante para os trabalhadores conscientes.[36]

Percepções da conscientização dos outros também podem influenciar intenção de prestar assistência no trabalho. As investigações que examinaram o impacto da interação entre G e conscientização nos membros de baixo desempenho no comportamento pró-social em nível de equipe demonstram que outros membros da equipe estão propensos a apresentar alto comportamento pró-social quando o indivíduo com menor desempenho é percebido a ter baixa g e elevada conscientização ou alto G e alta conscientização. Os membros da equipe apresentam níveis moderados de comportamento pró-social quando os com menos desempenho exibem baixa g e baixa conscientização. Quando o indivíduo com menor desempenho é percebido como tendo alta g e baixa conscientização, outros membros da equipe apresentam a menor quantidade de comportamento pró-social.[37]

Conscientização e estabilidade emocional preve baixa rotatividade de funcionários e alto desempenho de trabalho, indicando que estes traços de personalidade são robustos e devem ser avaliados durante a seleção de pessoal em análise de validação e utilidade subsequente.[34][38] Conscientiousness is considered to account for possible moral, ethical, and contractual obligations that may lead to employee turnover.[38] Conscientização é considerada para explicar possível moral, ética e obrigações contratuais que podem levar a rotatividade de funcionários.[38][39] Neste estado mental, funcionários de alta conscientização podem decidir em demonstrar alto comprometimento organizacional devido à justiça transacional em conformidade com as normas de reciprocidade, desde que existe uma dívida percebida.[38][39] Trabalhadores altamente religiosos e conscienciosos podem acreditar que abandonar vai contra suas crenças orientadas para o trabalho (por exemplo, a ética protestante do trabalho) com uma vontade de realizar com o abandono, um sinal de caráter pobre.[38][40][41][42]


Amabilidade

Indivíduos que são ricos em amabilidade exibem comportamentos pró-sociais, são cooperativos, compassivo, e educados, mostram preocupações sinceras pelo bem-estar e os direitos dos outros. [32] Pesquisas relacionam amabilidade com empatia e teoria da mente para explicar as emoções, intenções e estados mentais dos outros [32] Empregados amigáveis são valiosos. Sua afabilidade é um fator chave na manutenção de suas relações sociais. [42] Sua tendência a se esforçar em direção à integração, inclusão e solidariedade com os outros apoia a coesão do grupo. [43] Eles tendem a ser úteis e preocupados com o bem-estar dos outros. [44] Trabalhadores amáveis também tendem a experimentar a alta satisfação de trabalho em comparação aos trabalhadores menos agradáveis. [45] Trabalhadores ricos em amabilidade tendem a avaliar-se com

alta motivação intrínseca, sobretudo quando o trabalho é realizado em nome de terceiros ou exercida por outra organização. [46] A heterogeneidade da personalidade é importante na produtividade da equipe, especialmente quando amabilidade está envolvida; tendo amabilidade completa entre todos os membros de uma equipe é negativamente relacionada com o desempenho, uma vez que tende a levar a um groupthink. [47]

A relação entre a afabilidade e a satisfação no trabalho é mais aparente em ambientes orientados para o câmbio ou de trabalho transacional. [48] Quando os trabalhadores que são baixos em amabilidade estão satisfeitos com seu ambiente de trabalho e aqueles que são necessários para interagir com, eles são propensos a se envolver em comportamentos pró-sociais de cidadania organizacional. Trabalhadores pouco agradáveis são susceptíveis a separar tais comportamentos quando eles encontram o ambiente de trabalho menos favoráveis. Trabalhadores altamente agradáveis, por outro lado, são propensos a se envolver em comportamentos de cidadania organizacional pró-sociais, independentemente do ambiente de trabalho, meio ambiente, ou disposição de outros que são obrigados a trabalhar com [48][49], uma vez que eles tendem a se concentrar mais em as necessidades dos outros e da organização ao invés de manter o controle de transações. Além disso, o comportamento desviante é maior entre os trabalhadores pobres em afabilidade, particularmente quando o suporte organizacional é baixo. [50]

Afabilidade e Conscientização têm sido consistentemente ligada ao comportamento de cidadania organizacional, embora essa relação é fraca. [Citação necessária] Uma pesquisa recente sugere que os atos amigáveis como um moderador que afeta estados experientes dos trabalhadores de comportamento da cidadania. Estes dois traços de personalidade também são correlacionados negativamente com a rotatividade de funcionários. [38] Os trabalhadores que auto avaliam com baixa afabilidade são propensos a se engajar em uma saída não planejada, levando a uma condição conhecida como "Síndrome de Hobo" (ou seja, abandonar o atual trabalho) . [38] [51]

Neuroticismo

Sensibilidade individual à punição é o cerne de neuroticismo. [52] Numerosos resultados mostram que o neuroticismo está relacionado com a tendência a experimentar o efeito negativo no trabalho e outros ambientes sociais. [32] Índivíduos neuróticos apresentam irritabilidade, ansiedade, impulsividade e auto conscientização que parece estar subjacente a uma sensibilidade geral para a ameaça e punição. [32] Os autores do NEO-PI-R indicam que a má regulação da emoção, baixa autoestima, e ruminação excessiva são comuns entre os indivíduos neuróticos. [32] [53]

A ansiedade subjacente implícita no neuroticismo está ligada à instabilidade emocional, que é normalmente importante em predizer as intenções dos funcionários a abandonar. [38] Baixa estabilidade emocional também está relacionada com a intenção de abandonar o emprego além da insatisfação no trabalho ou baixo desempenho. [38] Neuroticismo é o melhor preditor entre os Big Five de satisfação no trabalho negativo. [45] Por exemplo, neuroticismo prevê negativamente extrínseco (ou seja, compensação e benefícios) sucesso. [35] É por isso que a conscientização (um grande preditor de trabalho positivo, desempenho e satisfação no trabalho) e neuroticismo (o melhor preditor de satisfação no trabalho negativo) são usados regularmente na seleção de pessoal e de psicologia pessoal. [45] Neuroticismo explica a significativa variação no humor e satisfação no trabalho entre os trabalhadores. [54]

Abertura à experiência

Abertura à experiência é exibido através da abstração mental e flexibilidade na percepção. [32] Pensamento não-linear é permitido através do uso da imaginação, curiosidade intelectual, e uma apreciação para a estética, todos os quais são facetas fundamentais deste fator da personalidade. [55] Funcionários avaliados com alta abertura para experimentar geralmente conseguem alta pontuação nos testes de habilidade cognitiva geral e demonstram altas habilidades em processamento de informação, memória de trabalho, raciocínio abstrato, e atenção. [32]

Trabalhadores com elevada abertura à experiência são mais propensos a se comprometerem com um abandono não planejado. [38] No entanto, esta descoberta pode ter pouco a ver com afeto derivado de eventos experimentados no trabalho. Os indivíduos que se auto avaliam com alta abertura à experiência podem ser impulsivos, mas as suas decisões de desistirem de repente podem ser devido ao valor colocado sobre a diversidade do trabalho, a necessidade de mudança, exploração de outros interesses, a intolerância para a rotina e tédio, e um subjacente senso de curiosidade. [38] [40] A abertura à experiência, não parece prever ou explicar a satisfação no trabalho. [45]

Extroversão

Extroversão é considerado responsável pela sensibilidade individual para recompensar. [32] São facetas subjacentes de extroversão de assertividade, sociabilidade e loquacidade que são relatados para serem relacionados para abordar as tendências dentro dos indivíduos em relação a quaisquer recompensas intrínsecas ou extrínsecas. [56] [57] Como a maioria das atividades humanas, a moeda do mundo do trabalho envolve recompensas. Alta sensibilidade à recompensa aparenta ser sinônimo de extroversão, tornando os trabalhadores que apresentam alta extroversão são prováveis de serem altamente motivados e altamente produtivos no trabalho, independente e colaborativo. Isto é particularmente elevado quando o trabalho envolve a supervisão de outros, gestão dos recursos, ou de liderança. [58] [59]

Extrovertidos tendem a experimentar mais afeto positivo, se compreendem mais positivamente, e recordam mais de eventos positivos do trabalho do que eventos negativos em comparação com os introvertidos. [38] [60] [61] A intenção de abandonar o cargo entre os extrovertidos é menos dependente da equidade processual dentro da organização, particularmente quando a oportunidade de recompensas sociais no trabalho é percebida como alta. [36] Conscientização e extroversão são os melhores preditores de satisfação com o trabalho positivo. [45]

Humor e TEA

Humor dos trabalhadores influencia seu desempenho e satisfação no trabalho. [54] Tom Hedonic explica a maior parte da variação como um evento no trabalho que afeta o estado interno de um funcionário (ou seja, o humor) e como este estado é expresso para os outros. [62] Mesmo assim, eventos positivos são relatados três a cinco vezes mais frequentemente, eventos negativos têm cerca de cinco vezes o impacto sobre o humor. [62] Existe uma relação inversa entre o nível hedónico e afeto do trabalho, com tom hedônica negativamente relacionado com o desempenho do trabalho e positivamente relacionado ao trabalho de retirada. [62] Os trabalhadores são prováveis serem altruístas e mais altruístas quando os eventos positivos ocorrem, tais como elogios, reconhecimento aberto de um trabalho bem-feito, e promoções (que, por sua vez, parecem melhorar o desempenho no trabalho). Eventos negativos no trabalho, no entanto, são susceptíveis de causar humor negativo nos funcionários, resultando em comportamentos negativos, tais como lentidão de trabalho, retirada de trabalho e absentismo. [17]

O humor pode ser moderado pelo comprometimento organizacional, que, por sua vez, pode afetar as decisões dos trabalhadores para ficar ou sair. Por exemplo, os trabalhadores podem suprimir seus verdadeiros sentimentos e escolhas a dissociar seu humor no trabalho, se eles são ricos em continuidade no comprometimento organizacional (isto é, comprometido devido aos custos sociais ou económicos de sair). [2] [17] [63] O mesmo pode ser verdade para os trabalhadores que são ricos em comprometimento organizacional afetivo, que é tipicamente o caso dos trabalhadores que estão altamente associados com as suas organizações (por exemplo, os trabalhadores que têm uma história familiar de trabalhar para a mesma organização ou que acreditam profundamente os valores da organização ou causa). [17] Da mesma forma, os trabalhadores que são ricos em comprometimento organizacional normativo sentem que têm de colocar-se com condições menos favoráveis do ambiente de trabalho por causa de obrigações contratuais. [63]

Pesquisas demonstram que o humor do empregado é um forte preditor de satisfação no trabalho. [64] Neuroticismo e extroversão explicam muito da variação de diferenças individuais na satisfação no trabalho, com variação de humor e satisfação prevendo com precisão o nível individual de neuroticismo. [45] [64] [65] Há também alguma indicação de que os indivíduos podem estar predispostos a perceber os eventos que ocorrem no trabalho como negativo ou positivo. [61] O efeito de eventos positivos sobre a satisfação no trabalho é mais fraco entre os trabalhadores com alta predisposição negativo de humor do que aqueles com baixa predisposição negativo de humor. [61]

Esta predisposição sendo tanto otimistas ou pessimistas sobre a satisfação no trabalho pode enquadrar o trabalho antes mesmo de acontecimentos positivos ou negativos ocorrerem no trabalho. [Citação necessária] Para descartar a possibilidade de contratação de pessoas que vêm para o trabalho com uma perspectiva negativa, a personalidade de empregados em potencial deve ser avaliada através do uso de inventários de personalidade autoanalisados padronizado (por exemplo, NEO-PI-R) durante o processo de contratação. [45] O pessoal altamente consciente, agradáveis ou extrovertidos tendem a estar mais satisfeitos com seus empregos e, por extensão, tendem a ficar mais tempo nas organizações. [34] [65] [66] Alternativamente, as organizações podem desenvolver suas próprias perguntas estruturadas com escalas de avaliação comportamental ancorados (BARS) que fornecem mais validade convergente em preditores críticos de desempenho de trabalho (por exemplo, neuroticismo). Tais inventários, entrevistas e testes devem ser confiáveis e válidos, a fim de demonstrar a sua utilidade e sustentabilidade legal em apoio ao processo de seleção e contratação.

Mitigação do afeto negativo experientes de eventos relacionados com o trabalho

A intensidade do afeto negativo sofrido durante o trabalho muitas vezes leva a retirada, o absentismo, o vandalismo, e sair mais cedo. [17] [67] [68] [69] Organizações procuram continuamente para selecionar, treinar e reter os empregados através de incentivos, remuneração, benefícios e avanço. Tais mecanismos influenciam o comprometimento organizacional demonstrado pelos funcionários [33] [66] Comprometimento organizacional sugere que os funcionários se identificam com seus empregadores. Quanto mais os indivíduos se identificam com suas organizações empregadoras, o mais provável é que eles apoiem a organização e se comportem ao melhor interesse. [70] Dos três componentes do comprometimento organizacional (exemplo, afetivo, continuação, e normativo), comprometimento organizacional afetivo é correlacionado experimentando mais afetos positivos no trabalho. [17] Este estilo de comprometimento organizacional tem um impacto maior sobre o afeto de que fatores de personalidade individuais e traços. [70]

Esta constatação apoia descobertas psicológicas organizacionais que indicam que a identificação do empregado com a organização é baseada em seu compromisso afetivo. [71] Na verdade, há uma correlação forte entre emoções positivas e comprometimento afetivo entre emoções positivas e satisfação no trabalho. [2] A decisão para continuar a trabalhar para uma organização, no entanto, não parece ser dependente de efeito negativo. Outros fatores, como a dívida, as implicações de pensão, e as perspectivas de emprego futuro fora da organização, também devem ser consideradas. Efeito negativo experimentado através de eventos no trabalho podem estar relacionadas a mudanças no desempenho do trabalho, tais como a retirada e do absenteísmo, bem como a satisfação no trabalho, mas não parece ser o fator decisivo sobre se um empregado vai deixar a organização ou não. [17]

Reclamações psicossomáticas e preocupações relacionadas a saúde devido a emoções vivenciadas no trabalho

A pesquisa sugere que a má saúde física, mental e emocional pode resultar de emoções negativas vivenciadas no trabalho. [2] Isto pode ser devido a tendências perfeccionistas que interagem com aborrecimentos diários que manifestam através de queixas psicossomáticas. [72] Os trabalhadores que sofrem de frequentes pensamentos da necessidade de ser perfeito tendem a relatar queixa mais psicossomática. [72] Queixa psicossomática também pode ocorrer como uma resposta a dissonância emocional causada pela necessidade de suprimir os próprios verdadeiros sentimentos para com os colegas de trabalho e ainda mais em direção a doentes, estudantes, clientes ou clientes [73] Ocupação emocional e trabalho emocional é necessário para alcançar o efeito exigido pela organização. [73] Como consequência, os trabalhadores podem "atuar" como se opor a "sentir" emoções positivas ou negativas no trabalho para manter a conformidade com um organizacional código de conduta organizacional. No entanto, a adesão a tais normas organizacionais podem desmentir o verdadeiro estado interno do trabalhador individual. Autenticidade e harmonia emocional em tais situações, pode render à dissonância e um impacto negativo sobre a saúde dos trabalhadores. A dissonância emocional resultante pode levar a um aumento dos sintomas de estresse e uma diminuição geral na saúde em geral. [74] [75] A satisfação no trabalho está negativamente correlacionada com a necessidade de suprimir emoções negativas. [76] [77]

Emoções no trabalho

As emoções desempenham um papel importante na forma como colegas de trabalho respondem aos com mal desempenho. [37] As emoções têm uma influência mais forte do que qualquer expectativa ou atribuições em prever as intenções comportamentais em relação a membros da equipe de fraco desempenho no trabalho. Por sua vez, isso poderia se espalhar para afetar as emoções de outros membros da equipe para com o mau desempenho por contágio. [37] Resultados emocionais têm se mostrado depender se os trabalhadores estão focados em estabilidade ou desenvolvimento. [78] Trabalhadores focados em promoções tendem a apresentar-se ansiosos para oportunidades de demonstração de competência para acumular ganhos, enquanto os trabalhadores com foco em proteção e estabilidade estão inclinados a mostrar emoções que são mais vigilantes para defender contra a erosão da sua credibilidade percebida [78] Sentir-se bem sobre o emprego não é tão fortemente associado com a satisfação no trabalho global, como a necessidade de trabalhar em função de seu compromisso com a continuidade. [2]

Feedback e motivação

Feedback de desempenho tem um importante papel na influência afetiva sobre o empregado. Análises de desempenho são uma ocorrência bem estabelecidas na maioria das organizações de média e grande escala. [79] O tipo de feedback de desempenho fornecidos por supervisores e gerentes podem afetar subsequentemente o desempenho do empregado e sua satisfação no trabalho. [24] Os funcionários tendem a avaliar um líder eficaz como não eficaz quando os líderes fornecem feedback com afeto negativo. [80] Da mesma forma, os membros da equipe tendem a proporcionar índices mais baixos de desempenho de qualidade em suas tarefas coletivas quando afeto negativo acompanha o feedback negativos por líderes. [80]

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