Empresa familiar

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As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nem sequer nos damos conta. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto. Irmãos e irmãs aprendem o negócio dos pais desde crianças, ficando atrás dos balcões ou na plataforma de carga depois da escola.

Artigos sobre empresas familiares fazem várias suposições a respeito do número de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam a proporção dessas empresas entre 65 e 80% do total. É verdade que muitas delas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas de uma geração para outra. Mas também é verdade que muitas dessas empresas estão entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo. Estima-se que 40% das empresas listadas pela revista Fortune 500 sejam de propriedade de famílias ou por elas controladas. As empresas familiares geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da força de trabalho. Na Europa, elas dominam o segmento das pequenas e médias, e em alguns países chegam a compor a maioria das grandes empresas. Na Ásia, a forma de controle familiar varia de acordo com as nações e culturas, mas as empresas familiares ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com exceção da China. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais.

Para a maioria das pessoas, as duas coisas mais importantes de suas vidas são a família e o trabalho. É fácil entender o poder das organizações que combinam as duas coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes. O papel do Presidente do Conselho é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em torno da mesa de jantar. O trabalho de um CEO é diferente quando o vice-presidente, na porta ao lado, é também uma irmã mais nova. O papel do sócio é diferente quando o outro sócio é um cônjuge ou um filho. Até mesmo passar pela porta da empresa em seu primeiro dia de trabalho, seja numa linha de montagem, ou no setor de faturamento é diferente se o nome acima da porta é o seu.

Esta diferença não é apenas um sentimento. Ela está enraizada na realidade da empresa. As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma organizacional peculiar, cujo "caráter especial" tem consequências positivas e negativas. Elas extraem uma força especial da história, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Quando dirigentes-chave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. As comunicações, vernais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas famílias. Os proprietários-gerentes podem decidir resolver um problema "como fizemos com o tio Harry". Mais importante, o empenho, até mesmo ao ponto do auto-sacrifício, pode ser solicitado em nome do bem-estar geral da família.

Entretanto, esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas familiares podem se intrometer nos relacionamentos de negócios. Pode ser mais difícil exercer autoridade entre os parentes. Os papéis na família e na empresa podem tornar-se confusos. As pressões da empresa podem sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Quando trabalhando mal, é possível criarem-se níveis de tensão, raiva, confusão e desespero que podem destruir, de forma surpreendentemente rápida, boas empresas e famílias sadias.  

As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte grande da nossa paisagem econômica e social.

A empresa familiar, como toda e qualquer empresa, é uma criação humana que tem por finalidade a atuação econômica por meio de organização de iniciativas, de procedimentos e de fórmulas que visam empreender uma atividade com sucesso. No entanto, existe alguns pontos primordiais que as distinguem, elas devem estar ligada a uma família durante pelo menos duas gerações. Isto, se essa ligação resulta em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família.[1]

A partir de um sonho, de um ideal ou da necessidade de sobrevivência, o empreendedor torna-se a pessoa que gera, acumula ou distribui riqueza.

Ele divide, inicialmente as tarefas com o seu cônjuge, posteriormente, envolve os filhos nas atividades e operações da firma, muitas vezes de forma precoce, visando melhorar a situação e a condição social de sua família. Cria-se, desta forma, uma sociedade familiar que dera, ao longo dos anos, uma série de questões mais complexas que a simples administração da atividade comercial ou industrial.

Tem como característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. A estrutura familiar quando alocada a uma empresa, leva uma série de interações específicas da família, provocando particularidades na atuação na empresa, tornando-a diferente das demais empresas.  Assim, na empresa familiar, da qual se evolui a família empresária, se inter-relacionam tanto normas jurídicas, planos de negócios, relações trabalhistas, como também sentimentos entre os membros da família. A primeira forma de produção familiar se deu no setor da agroindústria, abrangendo-se ao longo dos anos para as áreas do comércio e da prestação de serviços.

Características[editar | editar código-fonte]

As principais características de uma empresa familiar são:

  • Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro;
  • Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência;
  • A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de investir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo;
  • Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
  • Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa;
  • Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exercem papel importante no desempenho da empresa;
  • Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa;
  • Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
  • Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de comportamentos, como não ter outras atividades profissionais que não estejam relacionadas com a vida da empresa, gerando muitas vezes um comportamento de submissão, sufocando a criatividade;
  • Jogos de poder, nos quais, várias vezes, vale mais a habilidade política do que a característica administrativa.

Código de relacionamento[editar | editar código-fonte]

  • Nenhum membro da família deve trabalhar na Empresa, a não ser que queira trabalhar junto.
  • No caso de conflito o interesse da Empresa deverá vir sempre na frente.
  • É mais fácil recusar emprego aos familiares como uma política sistemática e sabida de antemão do que demiti-los depois que entrarem na Empresa.

Problemas[editar | editar código-fonte]

Possíveis problemas da administração familiar

  • A semente da destruição pode estar no próprio fundador;
  • A família precisa entender que os parentes podem não ser os melhores sócios;
  • A sucessão deve ser vista pelo ponto de vista do pai e o do sucessor;
  • Precisa usar consultoria.

Papel na Economia[editar | editar código-fonte]

Brasil[editar | editar código-fonte]

Várias características de empresas familiares são benéficas, pois sustentam o tecido econômico do Brasil, nos quais elas são muito representativas. Estas também têm relevante papel na contribuição social e econômica em outras sociedades.

Estrutura[editar | editar código-fonte]

De grosso modo, segundo Lethbridge[2], existem três tipos de estruturas de empresas familiares:

  1. Tradicional: tem capital fechado, baixa transparência financeira e controle empresarial totalmente no dominado pela família.
  2. Hibrida: são as empresa familiares que já possuem capital aberto, todavia o controle familiar ainda é extremamente forte. O capital desta empresa é transparente e existe procedimentos administrativos não ligados a integrantes da família.
  3. Influencia familiar: Grande parte das deliberações de tomada de decisão é tomada pelo conselho de diretores, mas a família, mesmo não participando da diretoria, tem influencia estratégica nas tomadas de decisão, através de uma participação acionária significativa.

Deve existir um fundador seguido de herdeiros, a sucessão da diretoria deve estar ligada ao fator hereditário e os valores institucionais identificam-se com um sobrenome familiar ou com a figura de um fundador. A cultura da empresa deve ser fortemente influenciada pela cultura da família.

Para definir empresa familiar não é suficiente apenas a propriedade de uma empresa, mas é preciso que exista uma estrutura de gestão, em que os principais cargos são preenchidos por membros da família proprietária.

Existe a necessidade da família deter o poder sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, e a garantia de direitos legais para interferir no controle administrativo. Quanto maior a concentração da propriedade do capital, tanto maior a autoridade para exercer o controle.

Motivações[editar | editar código-fonte]

O interesse ou motivação para se desenvolver um empreendimento familiar é conduzido por forças impulsionadoras, sejam por necessidades econômicas, o desafio da conquista, ou a insatisfação com o momento profissional.

  • A primeira motivação dos empreendedores é o desejo de autogerenciar-se ao invés de sentir-se empregado, estando a independência pessoal e o controle sobre a própria vida, amplamente ligados ao desejo do empreendedor iniciar uma empresa.
  • A segunda motivação é encontrar uma oportunidade de mercado. Os empreendedores inspiram-se nas realizações de outros fundadores e em suas empresas reflete-se o aproveitamento do oportunismo.

Vantagens e Desvantagens[editar | editar código-fonte]

Pontos Fracos da administração familiar

  • Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado;
  • Falta de planejamento para médio e longo prazos;
  • Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros;
  • Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo;
  • Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho;
  • Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
  • Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional;
  • Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia;
  • Usualmente há uso de controles contábeis irreais - com o objetivo de burlar o fisco - o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado.

Pontos Fortes da administração familiar

  • Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para auto-financiamento obtido de poupança compulsória feita pela família;
  • Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado;
  • Organização interna leal e dedicada;
  • Grupo interessado e unido em torno do fundador;
  • Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua;
  • Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa;
  • Sistema de decisão mais rápido.

Sucessão[editar | editar código-fonte]

Ver artigo principal: Sucessão em empresa familiar

No processo de sucessão da empresa familiar deve-se considerar:

  • É aconselhável que os filhos façam seu aprendizado em outras empresas, antes de se dedicar integralmente a sua Empresa;
  • É importante começar por baixo;
  • Os pais não devem forçar a entrada dos filhos no negócio;
  • É prudente evitar coincidência entre crise da Empresa;
  • Felling do "dono" pode direcionar quem o sucederá. Um ou mais filhos no comando;
  • Uma nova geração deve crescer junto com o filho até que possa suceder o "pai".

Profissionalização[editar | editar código-fonte]

O processo de Profissionalização da empresa familiar

  • É o processo pelo qual uma organização familiar assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personificadas;
  • É o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares;
  • É a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Três pontos básicos da profissionalização

  • O sucesso de integrar profissionais familiares na direção;
  • O sucesso de adotar práticas mais racionais;
  • O sucesso em recorrer a consultoria externa.

Alguns perigos da Profissionalização da empresa familiar

  • Massificar e/ou apressar o processo (começar com poucos e bons).
  • Dar efetivamente autonomia para o "gestor" – muitas vezes se dá responsabilidade sem dar autoridade.

Recomendações[editar | editar código-fonte]

Algumas recomendações

  • Defina bem o objetivo ao contratar alguém;
  • Tenha bem definido o que quer do cargo e da pessoa;
  • Defina bem o apoio que será dado ao "gestor";
  • Dê-lhe somente um superior imediato.

Referências gerais[editar | editar código-fonte]

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<https://cfeg.com/insights_research/leading-the-family-as-well-as-the-business-what-great-leadership-looks-like-in-the-next-generation/>

  1. DONNELLEY, R. G. (1976). A empresa familiar tem suas vantagens e desvantagens, o importante é identificá-las e compreendê-las. Boston: Biblioteca Harvard de Administração de empresas 
  2. LETHBRIDGE, ERIC (1997). «Estruturas de Empresas Familiares» (PDF). Revista do Bndes 

<https://hbr.org/product/generation-to-generation-life-cycles-of-the-family-business/555X-HBK-ENG>

  1. DAVIS, John A. (2017). De Geração para Geração - Ciclo de vida das empresas familiares. São Paulo: Editora Alta Books.