Avaliação de desempenho

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Avaliação de desempenho trata-se de um mecanismo ou ferramenta que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos.[1] Normalmente, é um processo realizado trimestral, semestral ou anualmente por um supervisor, em relação a um subordinado, e que é projetado para ajudar os empregados a entender suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso de seu desempenho. Além disso, fornece à Gestão de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Ou seja, a partir dos resultados, a empresa fica possibilitada de manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas.[2]

Por que avaliar o desempenho das pessoas?[editar | editar código-fonte]

Toda organização necessita ser avaliada por meio de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis. Por outro lado, todos os colaboradores precisam receber informações como estão fazendo o seu trabalho de forma a poderem fazer as devidas correções, sem as quais não é possível operar uma melhoria do seu desempenho.[2]

Objetivos[editar | editar código-fonte]

As principais vantagens de utilizar um sistema de avaliação de desempenho nas organizações, podem ser sistematizada de acordo com a observância dos seguintes objetivos:

  • Favorecer a adaptação e familiarização dos indivíduos aos cargos e à organização;
  • Identificar o estágio atual e as potencialidades de desenvolvimento profissional de cada empregado dentro de suas atribuições;
  • Gerar recursos para a estruturação de projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
  • Facilitar o levantamento de indicadores de promoção e meritocracia individual de cada colaborador.[3]

Aplicação da Avaliação de Desempenho[editar | editar código-fonte]

A avaliação de desempenho não deve ser utilizada apenas para os gestores avaliarem os seus subordinados, é muito importante que os trabalhadores também tenham a oportunidade de avaliarem seus supervisores. Embora a adoção deste tipo de "avaliação em mão dupla" possa causar reações não muito positivas no início (gestores inseguros e subordinados receosos de expressar suas opiniões), os resultados serão bastante satisfatórios para a organização.

Poucas organizações possuem um trabalho sistemático e efetivo nesta área. Dentre elas, a grande parte promove a avaliação em períodos distantes (1 vez por ano). Na realidade, o ideal é que ocorra uma prática avaliativa constante. O ato de avaliar e dar feedback ao avaliado deve ser uma prática inerente ao dia a dia do relacionamento entre os gerentes e seus subordinados. A adoção dessa prática pode antecipar problemas e resolve-los antes que estes se agravem, além disso as relações internas serão otimizadas dentro do sistema hierárquico.

Em organizações de grande porte, onde há necessidade de uma comparação matemática de desempenho para fins de promoção, faz-se necessária a adoção de instrumentos padronizados de aferição de desempenho, ao menos periodicamente. Quando não for necessário, porém, mais vale flexibilizar-se não só a escolha dos quesitos que devem ser considerados na avaliação como da maneira de aferi-los e graduá-los.

Outra característica desejável para os sistemas de avaliação de desempenho é o foco na missão da empresa. Devem ser valorizados os resultados relacionados à competitividade, à qualidade dos serviços e à manutenção de um adequado relacionamento com o meio ambiente externo. Os parâmetros avaliativos básicos devem estar calcados na estratégia empresarial.

Deve, também, haver clareza e transparência na escolha dos fatores de avaliação. Cada pessoa deve saber exatamente sob que parâmetros será avaliada. O ideal é que exista,inclusive, uma negociação a respeito, com os próprios avaliados participando da definição dos critérios e procedimentos adotados, o que, dentre outros efeitos benéficos, contribuirá para reduzir a resistência à avaliação.[3]

Métodos de avaliação de desempenho[editar | editar código-fonte]

Métodos tradicionais[editar | editar código-fonte]

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:

A. Escalas gráficas de classificação
É o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores antecipadamente definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada
Consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo
Baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes críticos
Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares
Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Autoavaliação
É a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatório de performance
Também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência,,, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados
É um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos
Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho
Também chamado de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas
Trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.

Métodos recentes[editar | editar código-fonte]

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:

A. Avaliação 360 graus
Tendo em conta que neste método a avaliação é feita de forma circular o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders. Assim, participam na avaliação os seus pares, superior imediato, subordinados, clientes, fornecedores, ou seja, a maioria das pessoas que interagem com o avaliado, numa abrangência de 360°;
B. Avaliação de competências
Trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados
É a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial
Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard
Sistema desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.[2]

Entrevista de avaliação[editar | editar código-fonte]

A entrevista é essencial na avaliação de desempenho para atingir seu principal objetivo que é promover crescimento e aprimorar as capacidades, o ideal é dividi-la em seções, para não sobrecarregar o entrevistador e assim garantir melhores resultados. Essas seções podem ser de revisão de planos futuros, uma entrevista bem sucedida é programada com antecedência para preparação tanto do entrevistador quanto do entrevistado.

Existem entrevistas que objetivam persuadir o funcionário a mudar, motivando-o com incentivos, outras que lidam com o sentimento do medo buscando faze-lo superar e reduzir frustrações e algumas que propõem a resolução de problemas por meio do interesse nos sentimentos para estimular o desenvolvimento e crescimento.

As entrevistas exigem flexibilidade por parte do gestor, já que de acordo com o assunto ou o comportamento a ser discutido, pode haver uma melhor maneira de avaliar. A condição de entrevista é aspecto importante para o sucesso da mesma, pontos interessantes que podem ajudar são:

  • Solicitar auto-avaliações, pois reforça o sentimento de justiça do colaborador;
  • Promover diálogos, pois aumenta a participação do entrevistado e também a chance da resolução de problemas;
  • Ter cuidado no momento das criticas, e focalizar as mais importantes e pontuais, já que os funcionários suportam um numero limitado de criticas;
  • Demonstrar reconhecimento e garantir conforto ao funcionário na entrevista para não deixa-lo defensivo e não prejudicar o processo.[3]

Ver também[editar | editar código-fonte]

Referências

  1. Lotta, Gabriela (jul-dez 2002). Avaliação de Desempenho na Área Pública (pdf) ERA-electrônica. Visitado em 23 de janeiro de 2015.
  2. a b c Chiavenato, Idalberto, Gestão de Pessoas, 3ª ed., RJ: Elsevier Editora, Ltda, 2010, ISBN 978-85-352-3754-2.
  3. a b c Bohlander, George e Snell, Scott, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Cengage Learning, 2011.

Bibliografia[editar | editar código-fonte]

  • Araújo, Luís, Gestão de Pessoas, São Paulo: Atlas, 2006.
  • França, Ana, Práticas de Recursos Humanos, PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos, São Paulo: Atlas, 2007.
  • Souza Vera, Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.
  • Stoffel, Inácio, Administração do Desempenho: metodologia gerencial de excelência, Florianópolis: Perspectiva, 1997.
  • Ciavenato, Idalberto, Administração nos Novos Tempos: Os Novos Horizontes da Adminis­tração, São Paulo, Makron Books, 1999.