Gerenciamento de processos de negócio

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Para que uma empresa tenha sucesso, seja ela de grande ou pequeno porte, esta precisa essencialmente ter uma boa administração, pois uma empresa que não tem planejamento, organização e controle e não saiba quais os objetivos que pretende alcançar não consegue atingir nenhum resultado.

O Gerenciamento de Processos de Negócio (português brasileiro) ou Gestão de Processos de Negócio (português europeu) (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio.


BPM tem sido referenciado com uma introdução ao gerenciamento holístico[1] para alinhar processos de negócio das organizações com as necessidades dos clientes. Isto promove o negócio com efetividade e eficiência enquanto se esforça para obter inovação, flexibilidade e integração com a tecnologia. O BPM procura obter a melhora dos processos continuamente. Isto pode, no entanto, ser descrito como otimização de processo. É discutido que o BPM permite que organizações sejam mais eficientes, mais efetivas e mais capazes de mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento tradicional hierárquico.[2]

São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

BPM: visão Tecnologia da Informação[editar | editar código-fonte]

A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.

O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseados em dados reais e não apenas por intuição.

A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.

Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

BPM: visão Gestão de Negócios[editar | editar código-fonte]

Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos.

Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.

É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas organizações. 1) O BPM é um enfoque avançado de otimização e transformação de processos que evoluiu a partir das experiências das ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total, BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de software) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria e transformação de processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: aumento de produtividade, redução de burocracia, melhoria na rentabilidade, redução de defeitos e desperdícios, satisfação e fidelização de clientes.

Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso do enfoque de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento e preparo adequado no assunto e a organização coloque o BPM como prioridade.

Business Process Management (BPM) tem como objetivo conectar a estratégia ao foco do cliente através de processos melhores.

O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: mapeamento de processos, modelagem, definição de nível de maturidade, documentação, plano de comunicação, automação, monitoramento através de indicadores de desempenho e ciclo de melhoria e transformação contínua. O objetivo é a melhoria e transformação contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.

Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e o desempenho dos processos, permitindo às organizações melhor rentabilidade, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços em nível superior de qualidade.

O papel das pessoas no BPM[editar | editar código-fonte]

Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente buscando oferecer às partes interessadas (usuários, atores de processos, envolvidos) maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.

Automação[editar | editar código-fonte]

A automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.

Modelagem[editar | editar código-fonte]

A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns dos quais seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation), que consiste em uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento. Esta é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados e também pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização.

Simulação[editar | editar código-fonte]

Após o desenho e o estabelecimento dos atores de processos, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.

Execução[editar | editar código-fonte]

A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas.

Controle[editar | editar código-fonte]

O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes dos processos.

Otimização[editar | editar código-fonte]

A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeição.

Tecnologia BPM[editar | editar código-fonte]

Alguns definem como Sistemas BPM (BPMS - Business Process Management System) ou Suite como "o todo do BPM". Outros relatam a importância do conceito da movimentação da informação entre pacotes de software corporativos e imediatamente pensam na Arquitetura Orientada a Serviços (SOA). Outros ainda limitam a definição a "modelagem".

Bibliografia[editar | editar código-fonte]

  • ABPMP. "BPM CBOK - Common Body of Knowledge" - http://www.amazon.com.br/dp/B00I1KWWZ2
  • Paim, R. et al. Gestão de Processos: Pensar, Agir e Aprender, Editora Bookman (2009). ISBN 8577804844. Cap. 1 Disponível para download pelo site http://www.grupoa.com.br
  • Jeston, John e Nelis, Johan. "Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations". Editora Butterworth-Heinemann (2008).ISBN 0750686561
  • Becker, Jörg; Kugeler, Martin e Rosemann, Michael. "Process Management". Editora Springer (2003).ISBN 3540434992
  • Fingar, Peter. "Extreme Competition: Innovation And The Great 21st Century Business Reformation". Editora Meghan-Kiffer Press (2006).ISBN 092965238X
  • Smith, Howard e Fingar, Peter. "Business Process Management: The Third Wave". Editora Meghan Kiffer Pr (2006).ISBN 0929652347

Ligações externas[editar | editar código-fonte]


Referências

  1. Brocke J.HKVJH & Rosemann, M. (2010),
  2. Ryan K. L. Ko (2009). A computer scientist's introductory guide to business process management (BPM)], ACM Crossroads 15(4), ACM Press
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