Matriz BCG

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A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas envolventes externas e internas.[1]

Gráfico .234[editar | editar código-fonte]

A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermédio, que delimita as diversas zonas, é a taxa de crescimento médio do mercado. O eixo dos X representa por sua vez a quota de mercado relativa. Para este eixo, a escala utilizada é de base logarítmica (base 10) e o ponto intermédio tem o valor unitário. Para essa situação intermédia, a empresa e o líder de mercado partilhariam a mesma quota de mercado. As posições de liderança em relação à quota de mercado estão localizadas à esquerda do ponto intermédio. [2] Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Este método é baseado no ciclo de vida dos produtos e é utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa.[3]

Classificação dos quadrantes[editar | editar código-fonte]

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

  • Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática" ou "Dilema" ou "oportunidade"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
  • Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
  • Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.
  • Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação"), expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atractiva e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.

Uma empresa pode lançar um produto inserido em qualquer um dos quadrantes analisados em cima. Mas, as empresas têm mais interesse em lançar produtos inseridos em mercados com elevadas taxas de crescimento e, quando o fazem, raramente são líderes de mercado. Assim sendo, a maioria dos produtos, quando são lançados, estão inseridos no quadrante dos "Dilemas". Com as alterações de mercado um produto pode evoluir do quadrante dos "Dilemas" para qualquer um dos outros quadrantes. Não há uma evolução standard do percurso que um produto deve percorrer dentro da Matriz BCG. No entanto, um produto com sucesso em determinado mercado tenderá a passar pelas quatro fases. Se um "Dilema" tiver sucesso transforma-se numa "Estrela", isto é, o produto torna-se líder num mercado em forte crescimento. Com o passar do tempo o taxa de crescimento do mercado reduz-se e o produto migra para o quadrante das "Vacas Leiteiras" onde ainda é líder de mercado. Quando a empresa perde a liderança de mercado nesse produto este transforma-se num "Cão".

A descrição acima estabelece alguns paralelismos entre a Matriz BCG e o Ciclo de vida do produto[4] . De acordo com Coelho et al. (1998) ao quadrante dos dilemas podemos associar a fase de introdução, as estrelas estão associadas à fase de crescimento, as vacas leiteiras correspondem à fase de maturidade e por fim os Cães correspondem à fase de Declínio do ciclo de vida do produto.

Desvantagens[editar | editar código-fonte]

Algumas desvantagens deste modelo são:

  • alta participação de mercado não é o único factor de sucesso, e este método não permite avaliar outros;
  • crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado, e a matriz BCG apenas contempla este factor;
  • às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

Conclusões[editar | editar código-fonte]

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente." A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Consegue-se assim uma representação visual simples dos produtos e serviços da empresa, e das suas avaliações relativas. Esta representação gráfica pode ajudar nas tomadas de decisão.[5]

Matriz BCG - Boston Consulting Group


  1. CARVALHO, José Crespo de e FILIPE, José Cruz. 2008. Manual de Estratégia: Conceitos, Prática e Roteiro. 2ª Edição. Lisboa : Edições Sílabo, 2008
  2. CARVALHO, José Crespo de e FILIPE, José Cruz. 2008. Manual de Estratégia: Conceitos, Prática e Roteiro. 2ª Edição. Lisboa : Edições Sílabo, 2008
  3. http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_bcg.htm
  4. Coelho, Castro; Correia, Vítor - Manual de Introdução ao Marketing, Praeducar - 1998
  5. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html


Ligações externas[editar | editar código-fonte]

Ver também[editar | editar código-fonte]


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