Seis Sigma

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Símbolo comumente usado do Seis Sigma

Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. [1] Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. [2] Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

Considerações iniciais[editar | editar código-fonte]

A razão principal para as empresas adotarem a Seis Sigma prende-se com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. [3]

Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa [4] , independentemente do seu porte. [5] Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. [6]

Num sentido mais lato, a Seis Sigma poderá ser vista como a adjudicação, a realização e o fecho de projetos orientados para a resolução dos problemas mais importantes da organização, com vista a aumentar a sua riqueza. Esta direção é conseguida a partir de uma alocação das pessoas mais competentes, munindo-as dos meios e apoios necessários, para que o trabalho desenvolvido seja executado ininterruptamente. [7]

A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. A este respeito e como diz Mikel Harry, conhecido por ser o arquiteto e o padrinho da Seis Sigma, uma coisa é estar no negócio da qualidade. Outra coisa é estar na qualidade do negócio. A Seis Sigma é definida como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. [2]

O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação como ela foi implementada.

Métodos[editar | editar código-fonte]

Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.

  • DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.
  • DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

DMADV[editar | editar código-fonte]

A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:

  • Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
  • Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
  • Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
  • Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
  • Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

DMAIC[editar | editar código-fonte]

A metodologia DMAIC possui cinco fases:

  • Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
  • Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
  • Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria;
  • Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
  • Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

Características[editar | editar código-fonte]

O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como [2] :

  • Ênfase no controle da qualidade;
  • Análise e solução de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta silio;
  • Uso sistemático de ferramentas estatísticas;
  • Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);

Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria. [2]

Problemas[editar | editar código-fonte]

Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas organizações não têm compreensão da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização. [2]

Implantação[editar | editar código-fonte]

Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são [2] :

  • Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;
  • Imposição de matrizes;

Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são [2] :

  • Diminuição dos custos organizacionais;
  • Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;
  • Acréscimo e retenção de clientes;
  • Eliminação de atividades que não agregam valor;
  • Mudança cultural benéfica;

Como envolve mudança de cultura na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.

A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade. [2]

A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negócio. [8] Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes. [9]

Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são [2] :

  • Envolvimento e comprometimento da alta administração;
  • Habilidades de gerenciamento de projeto;
  • Priorização e seleção de projeto;
  • Revisões da documentação;
  • Foco no cliente;

As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são [2] :

  • A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;
  • A complexidade das operações realizadas;
  • Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade;
  • O manuseio das ferramentas da qualidade;

Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se [2] :

  • Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;
  • Apoio da direção das organizações;
  • Consultoria contratada para auxiliar na implantação;
  • Escolaridade dos colaboradores;
  • Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;

Aplicação[editar | editar código-fonte]

Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico. [10]

O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização. [11]

Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa. [12]

Resultados[editar | editar código-fonte]

Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se [2] :

  • Maior qualidade dos produtos e serviços;
  • Ganhos financeiros;

Referências

  1. Motorola University - What is Six Sigma?. (em inglês)
  2. a b c d e f g h i j k l BOARIN PINTO, Silvia Helena; MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; LEE HO, Linda. Implementação de programas de aulidade: um Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.
  3. LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, v. 3, n. 21, p. 193-203, 2003.
  4. HAN, C.; LEE, Y. H. Intelligent integrated plant operation system for six sigma. Annual Reviews Control, v. 26, p. 27-43, 2002.
  5. WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.
  6. BREYFOGLE III F. W.; CUPELLO J. M.; MEADOWS, B. Managing Six Sigma: a practical guide to understanding, assessing, and implementing the strategy that yields bottom-line success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
  7. DE CASTRO R. A.: Lean Six Sigma - Para Qualquer Negócio. IST Press, 2012 - ISBN 978-989-8481-21-4
  8. PFEIFER, T.; REISSIGER, W.; CANALES, C. Integrating six sigma with quality management systems. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 241-249, 2004.
  9. ANTONY, J.; BAÑUELAS, R. A strategy for survival. Manufacturing Engineer, v. 80, n. 3, p. 119-121, 2001.
  10. HONG, G. Y.; GOH, T. N. Six Sigma in software quality. The TQM Magazine, v. 15, n. 6, p. 364-373, 2003.
  11. BAÑUELAS, R.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine, v. 14, n. 2, p. 92-99, 2002.
  12. INGLE, S.; ROE, W. Six sigma black belt implementation. The TQM Magazine, v. 13, n. 4, p. 273-280, 2001.

Ver também[editar | editar código-fonte]

Ligações externas[editar | editar código-fonte]