Usuário(a):Vasco Neves Dias/rasc logística colaborativa

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Introdução[editar | editar código-fonte]

Os operadores logísticos trabalham com o desafio constante de desenvolver novos conceitos e estratégias para satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado, oferecendo um serviço de alta qualidade a um baixo custo. Assim surge a Logística Colaborativa que consiste na colaboração entre os parceiros da cadeia logística, sejam eles fornecedores, clientes ou outros integrantes. Todos trabalhando e colaborando no projecto ou serviço em questão. Esta parceria caracteriza-se pelo alto grau de compromisso entre todos os envolvidos, estando sempre focada na eficácia dos serviços prestados, eliminando desperdícios e optimizando equipamentos, mão-de-obra e recursos empregados. Esta parceria é também caracterizada pela ajuda mútua, sendo obtidas melhorias significativas que são comuns a todos os elos da cadeia colaborativa. É então uma operação em que todos ganham, principalmente o cliente, que recebe um serviço de alto nível com um custo competitivo (Macedo, 2001).

Evolução dos Conceitos Colaborativos[editar | editar código-fonte]

A tendência de que a competição por mercados será definida não por empresas individuais, mas sim pela gestão da cadeia de abastecimento tem sido bem difundida, trabalhada e ilustrada por diversos casos e exemplos. Numa era de concorrências entre redes em que as recompensas irão para as organizações que melhor estruturarem, coordenarem e gerirem os relacionamentos com os parceiros de rede, bem como com seus clientes finais. A verdadeira colaboração, basicamente é um acordo entre os parceiros para integrar os recursos em ganho mútuo. Através da contribuição e evolução deste tipo de relação, estabelece-se uma parceria entre empresas, em que estas interagem seus esforços e recursos na procura de um novo e eficiente modelo de negócio. Esta relação requer uma básica modificação no processo de negócio, que aproxime as empresas no longo prazo através de uma estrutura operacional conjunta.

Focalizado na logística, Closs et al. (2005) utilizou o termo flexível para demonstrar a importância da aplicação de sistemas organizacionais que atendam principalmente aos requisitos do cliente, comprovando que a flexibilidade logística afecta em muito a performance, e só será relevante se as empresas envolvidas entenderem que o alinhamento interno é tão importante quanto o alinhamento externo.

Criticando o papel da gestão da cadeia de abastecimento, Sahay (2003) fala da importância do relacionamento dos parceiros na procura de ganhos mútuos, em que a organização deve adoptar uma perspectiva externa, considerando o impacto das decisões de negócios não só sobre sua performance, como também a de seus fornecedores, distribuidores e transportadores. As empresas estão agora reconhecendo que as inovações da cadeia de abastecimento podem não ser apenas um meio de redução de custos, mas também um caminho para alcançar a satisfação de seus clientes. O processo colaborativo é ter os fornecedores, produtores, distribuidores e clientes fechados num relacionamento cooperativo, criando benefícios para cadeia e para cada participante.

Nos últimos anos, foram utilizadas, muitas maneiras para dar competitividade às empresas, de forma a recuperar a rentabilidade, bem como para responder mais rapidamente às necessidades dos consumidores (LAMBERT et al., 1996 e 2000, SIMATUPANG et al., 2002; Actualmente, gerir a cadeia de abastecimento – numa postura colaborativa, aplicando a visão mais moderna da logística – é o campo onde a maioria das empresas vê possibilidades de melhorar a performance e/ou de acrescentar valor aos seus produtos e serviços (ZHAO et al., 2003 e BARRATT, 2004) (Vivaldini, 2006).

Cadeia de Abastecimento Colaborativa[editar | editar código-fonte]

A logística tem a função de promover uma perfeita coordenação de actividades dentro da cadeia de valor produzindo o lucro desejado. Além da produção e venda, a cadeia de abastecimento poderá relacionar-se com fornecedores tornando-se numa arma estratégica muito significativa, pois cadeias de abastecimento comprometidas com a transparência dos negócios alcançam reduções de custos, uma ampla gestão das informações e diminuem o tempo do fluxo financeiro do sistema.

O desenvolvimento do comportamento colaborativo vem sendo altamente discutido apesar de ainda não estar bem definido na maioria das empresas, pois isto exige uma mudança comportamental, o que é extremamente difícil de conseguir. A colaboração entre as empresas deve se baseada em três pontos principais (Bowersox, 2006):

  • Estimular a confiança e os valores mútuos necessários para desenvolver e sustentar as operações e estratégias coordenadas, não devendo beneficiar apenas uma parte dos envolvidos e sendo necessária uma visão e definição de objectivos compartilhados entre clientes e fornecedores sobre os princípios da colaboração. Os objectivos da colaboração precisam focalizar a oferta do melhor valor aos clientes finais.
  • Devem ser estipuladas directrizes formais que definam políticas e procedimentos operacionais conjuntos para lidar com rotina e com eventos inesperados. Devem estabelecer-se papéis de liderança e dividir responsabilidades, delineando a forma como será compartilhado os planeamento e as informações operacionais, criando vínculos financeiros que tornem as empresas dependentes do seu desempenho mútuo. Além disso, essas políticas, também devem motivar a partilha de riscos e de benefícios devendo ser distribuídos entre os parceiros.
  • As colaborações precisam ser sensíveis aos pontos negativos que podem ocorrer nas sua ligações. Os parceiros devem estar dispostos a lidar com questões difíceis, como o fim do relacionamento, antes da necessidade de realmente o dissolver.

Assim, apesar dos relacionamentos colaborativos, que na sua maioria são voluntários, deve-se fazer um contrato que abrange termos da parceria como a duração mínima, custos, e gestão entre outros.

Para se alcançar a colaboração logística, seis objectivos operacionais precisam ser simultaneamente atingidos (Bowersox, 2006):

  • capacidade de resposta
  • redução de variância
  • consolidação de embarques
  • qualidade
  • apoio ao ciclo de vida.

A importância relativa de cada um está directamente relacionada à estratégia logística de uma empresa.

Actualmente as acções logísticas voltam-se para a integração dos participantes da cadeia através das modernas tecnologias da informação e comunicação com o objectivo de se desenvolverem estratégias e planos operacionais cooperativos beneficiando principalmente o consumidor com melhores produtos e melhores serviços agregados,trazendo vantagens competitivas para todos os participantes da cadeia. Os maiores objectivos podem ser resumidos como:

  • Aumento de vendas
  • Melhor atendimento aos clientes
  • Redução de custos e estoques
  • Aumento na eficiência operacional
  • Melhoria no relacionamento dentro da cadeia de abastecimento

Todo processo esta baseado na capacidade da empresa se integrar com os seus fornecedores e com o canal de distribuição sem esquecer que isto é parte de um posicionamento onde a busca pela eficiência no atendimento ao mercado se inicia dentro da própria industria que procura passar valor e não custos a seus clientes/consumidores através da racionalização das suas actividades, aplicação dos princípios da reengenharia, benchmarking, sistemas de qualidade total etc, buscando implementar um processo de produção que elimine estoques parados e optimize todos os recursos disponíveis. Este conceito foi definido como produção enxuta cujos princípios são:

  • Estoques mínimos em processo
  • Fabrica e fornecedores próximos
  • Produção nivelada
  • Racionalização do processo
  • Especialização da mão-de-obra
  • Melhorias continuas

Para se alcançar este nível de eficiência no abastecimento e produção, os parceiros precisam desenvolver estratégias que suportem esta nova visão da manufactura e da gestão de materiais e devem estar preparados tecnologicamente com sistemas que possam atender as necessidades de comunicação electrônica rápida , manutenção de grandes banco de dados e sistemas integrados de gestão.A partilha de informações, tecnologias e o desenvolvimento de um objectivo comum são o principal suporte para este novo paradigma. As estratégias criadas para o desenvolvimento do que foi chamado "filosofia da produção enxuta" passa a ser transferida e adaptada para o sistema da logística da distribuição . Agora o desafio é criar mecanismos que permitam o fluxo contínuo de produtos no canal de distribuição de forma a se diminuir o máximo possível os estoques parados nos distribuidores, grossistas e retalhistas, ao mesmo tempo que aumenta a sua disponibilidade nos pontos de venda. Uma das consequências directas desta nova filosofia é o aumento do giro das mercadorias que faria cair o estoque médio de produtos no canal e promovendo uma queda nos custos associados a manutenção desses estoques.

Ferramentas[editar | editar código-fonte]

Para atender a este novo desafio da distribuição enxuta as empresas terão que se adequar tecnologicamente para terem as condições necessárias para participarem nos arranjos mais eficientes entre industria e retalho. Alguns estudiosos da matéria afirmam que num futuro próximo a competição deixara de ser entre empresas e passará ser entre cadeias de abastecimento, e será mais competitiva aquela que tiver maior capacidade de agregar valor aos seus produtos e eficiência aos seus processos. As estratégias criadas para dar suporte ao planeamento dos processos da distribuição enxuta foram desenvolvidos inicialmente para sectores específicos, mas no final toda área da administração da produção, operações e serviços , logística e marketing que utilizam são comuns. Para o sector de confecções foi desenvolvido o Quick Response; para o setor de alimentação fora do lar foi criado o Efficient Food Service Response ; e para o retalho de massa, principalmente os supermercados, foi criado o Efficient Consumer Response (ECR). A filosofia de todos as estratégias acima esta baseada na integração e colaboração entre retalhista, distribuidor e fornecedor que procuram trabalhar juntos com o objectivo de eliminar custos excedentes na cadeia e melhor servir o consumidor. O planeamento logístico exigido pôr cada uma dessas estratégias se volta principalmente para a reposição contínua e rápida dos estoques no ponto de venda , o uso de sistemas informatizados para troca de informações com maior rapidez e segurança, como o EDI (Troca eletrônica de dados), A gesrão dos stocks pelo fornecedor, janelas de tempo para recebimento e expedição prioritária de produtos , previsão de vendas assistida pôr computador e principalmente a mudança da cultura empresarial que deve ser compartilhada com cada funcionário.

O relacionamento vocacionado para a gestão colaborativa surgiu com o avanço de outras práticas de integração e melhorias nos processos de comunicação e informação. Através de colaboração na cadeia de fornecimento, possibilita que empresas se foquem em clientes ao conectar pessoas, processos e dados de forma estratégica. Ferramentas e funções ainda incluem:

CPFR – traz suporte a planeamento, proveção de suprimentos e previsões colaborativas (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR) e tem a certificação do comitê de Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS). Isso permite que produtores colaborem para aumentar receita, melhorar serviços e reduzir níveis e custos de inventário.

VMI - traz suporte a inventário gerido pelo vendedor (Vendor-Managed Inventory, VMI), um processo de colaboração usado em muitas indústrias. Este processo de provimento de suprimentos reduz custos, aumenta a utilização e melhora o serviço ao consumidor.

SMI – suporta inventário gerido pelo fornecedor (supplier-managed inventory, SMI) ao permitir que empresas usem a Internet para ganhar visibilidade sobre seus fornecedores e gerir processos de provimento de suprimentos. Fornecedores podem ver o status da suas peças em todas as plantas, receber alertas automáticos quando o nível de stock estiver baixo e responder rapidamente através da web.

Fornecedores[editar | editar código-fonte]

Explorar o potencial dos fornecedores requer que as operações entre duas empresas sejam integradas nas várias dimensões do relacionamento. Isso envolve acção conjunta extensa e intensa, confiança, fontes de informação que formam a rede organizacional, activos específicos e duração de relacionamento.

Os estudos sobre a gestão de relacionamentos têm sido pesquisados no sector automobilístico (Dyer, 1996), de vestuário (Uzzi, 1997) e de microelectrônica (Saxenian, 1991). Nos agronegócios, os estudos têm avançando na área dos supermercados (Hobbs, 1996), máquinas agrícolas (Provan e Skinner, 1989) e distribuição (Claro et al., 2002). Todos esses estudos, concentram-se no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos com fornecedores de produtos para o comprador. Esses fornecedores podem eventualmente actuar como líderes e estimular outros fornecedores a manter um mesmo tipo de relacionamento com o distribuidor. O relacionamento colaborativo entre fornecedor e comprador representa um activo importante da empresa e deve ser tratado com uma lógica similar à aplicada em qualquer investimento. As acções conjuntas devem ser entendidas por administradores como acções que integram e protegem investimentos em activos específicos. Deve-se também realçar a importância da confiança como motivadora da colaboração. Cinco iniciativas podem ser sugeridas com o intuito de desenvolver e manter a confiança em um relacionamento.

  1. Os gestores podem calcular os custos e as recompensas envolvidos caso um fornecedor esteja enganando ou cooperando (Williamson, 1985). O comprador pode deduzir que é conveniente confiar no seu fornecedor na medida em que os benefícios do engano não excedam os custos de o fornecedor ser apanhado na sua tentativa de burla.
  2. Os gestores podem prever o comportamento do fornecedor. A confiança é derivada das expectativas do comportamento do fornecedor, o que é baseado na reputação e nas reivindicações presentes, tanto implícitas quanto explícitas (Doney et al.,1998).
  3. A confiança também é influenciada pelas intenções do fornecedor. Os gestores podem interpretar o discurso e o comportamento do fornecedor e, assim, tentar determinar suas intenções no relacionamento (Ganesan, 1994).
  4. A confiança pode ser construída com base em uma avaliação da capacidade do fornecedor de cumprir suas obrigações e atender às expectativas do se cliente.
  5. A confiança pode ser transferida na rede organizacional, ou seja, pode ser transmitida de uma fonte

confiável de informação para outro indivíduo ou grupo com o qual ,o cliente mantenha relacionamento. Esse processo de transferência permite uma propagação da confiança de uma empresa conhecida para outra desconhecida.

É importante que os gestores percebam a importância da rede organizacional de relacionamentos. As empresas, por sua vez, podem incentivar as iniciativas dos gestores para o desenvolvimento de relacionamentos com outras empresas. Isso faz com que esses gestores formem as suas próprias redes de relacionamentos, capazes de fornecer informações valiosas e apoiar as decisões envolvidas no relacionamento com fornecedores.

Na prática empresarial, relacionamentos colaborativos constituem uma ideia consolidada,postulando a ideia de que uma empresa é capaz de coordenar relacionamentos colaborativos com fornecedores por meio das acções conjuntas.

Clientes/Consumidores[editar | editar código-fonte]

Planeamento colaborativo da procura[editar | editar código-fonte]

O processo de planeamento de procura consiste na análise estatística das vendas passadas, interpretação das informações do mercado, procurando uma previsão da procura futura. Alguns benefícios de um planeamento colaborativo são:

  • Melhoria no julgamento e tomada de decisão no que se refere a interpretação das informações de mercado, pois várias áreas discutem e possuem visões diferenciadas sobre o mercado.
  • Integração entre as áreas funcionais devido a troca e à partilha de informações e cooperação entre as mesmas.
  • Diminuição do efeito chicote que ocasiona excesso de estoques em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros.
  • Redução da marginalização dupla que consiste na incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimentos


Este planeamento colaborativo depende da troca intensiva de informações, de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas. As iniciativas podem ser divididas em:

  • Iniciativas Internas – quando ocorre entre as áreas funcionais da empresa, como por exemplo as reuniões de Sales and Operations Planning (S&OP)
  • Iniciativas externas – quando envolve diferentes empresas, destacando-se a filosofia CPFR .

O grande objectivo das iniciativas de colaboração é garantir que as informações internas e externas fluam livremente podendo melhorar o planeamento.

CRM[editar | editar código-fonte]

O CRM Colaborativo valoriza as acções das empresas. Hoje em dia no mercado,a aplicabilidade do CRM Colaborativo associa-se, quase exclusivamente, à tecnologia da informação. O CRM Colaborativo compartilha informações sobre clientes/consumidores , condições de mercado e organização de processos entre empresas com o intuito de produzir exactamente o que o cliente final deseja na hora em que este se vê na disposição para adquirir o produto/serviço. Teremos Redes Colaborativas de Valor (RCVs) competindo entre si na procura de clientes, em vez de empresas actuando isoladamente.

O modelo CRM colaborativo possibiita um maior conhecimento e mais amplo da dinâmica do mercado garantindo acesso a um maior volume de dados em menor tempo. As informações serão mais dinâmicas e em tempo real. os principais desafios são a integração de canais, processos e sistemas entre empresas. O modelo permite uma maior dinâmica operacional através da troca constante de informações sobre clientes e entre os participantes e colaboradores da cadeia de abastecimento.

Algumas empresas investem em ambientes colaborativos, criando portais com canais específicos para os clientes,onde estes podem interagir com os funcionários, podendo até contribuir na concepção e no lançamento de novos produtos/serviços. O design de produtos, com ambientes de colaboração, está sendo utilizado e garante alguma dinâmica no desenvolvimento de produtos/serviços personalizados, especialmente em empresas inovadoras e avançadas do segmento de High Value Added Chain (HVAC).Outras empresas praticam estes métodos colaborando e inovando o relacionamento com os clientes, mas o problema é como relacionar-se com o consumidor/cliente em tempo real, sabendo assim quais as necessidades dele e em que momento, pois as empresas já se aperceberam que só pesquisar não chega.

Algumas empresas de serviços apresentam ao consumidor a possibilidade de realizar a compra ,podendo altera-la no futuro.No CRM Colaborativo, as empresas comunicam com o consumidor no momento das transações. As informações são partilhadas com todos os intervenientes da Rede Colaborativa de Valor (RCV). Os chips de produtos, e outras tecnologias de rastreamento, desempenham um papel fundamental na aplicação do CRM colaborativo.

Para beneficiar da redução de custos as empresas têm que se reestruturar e aceitar novos processos de negócios de modo a poder alargar os ganhos até ao cliente/consumidor (Teixeira, 2004).

Transporte Colaborativo[editar | editar código-fonte]

Foi a procura de maior eficiência operacional nas cadeias de abastecimento, que fez com que no ano 2000 o Comitê de Logística do VICS, apresenta-se pela primeira vez a prática do transporte colaborativo. O Sub-Comitê de Transporte Colaborativo do VICS (CTM Sub-Committee –Collaborative Transportation Management), definiu o transporte colaborativo como um processo que visa unir os parceiros de uma cadeia de abastecimento e prestadores de serviços logísticos com o intuito de eliminar as falhas do planeamento e da execução do transporte, e tendo como principal objectivo optimizar o desempenho operacional de todas as partes envolvidas na colaboração".

Na prática, O CTM providencia um melhor aproveitamento dos recursos de transporte, havendo exemplos em que uma colaboração apenas entre o embarcador e os seus transportadores apresenta melhorias na comunicação e na visibilidade das cargas. Noutros casos membros de uma mesma cadeia ou embarcadores com cargas complementares unem-se para formar ciclos de alta produtividade, combinando cargas de retorno. O CTM procura reparar as insuficiências contidas na maioria dos processos de transporte fornecendo uma melhor programação, desenvolvimento e roteirização da frota ressalvando-se vantagens como:

  • As viagens com veículos vazios são reduzidos.
  • A consolidação de carga tende a aumentar.
  • Os tempos de espera de carga e descarga são drasticamente encurtados, pois as áreas de expedição/recebimento dinamizando as operações pemitem liberar os veículos o mais rapidamente possível.
  • Reduzir os lead-times de atendimento aos clientes
  • Aumentar a pontualidade das entregas.
  • Redução dos stocks
  • Redução de erros no pedido e nas facturas, aumentando o percentual de pedidos perfeitos.

O planeamento conjunto entre os membros de um sistema de transporte colaborativo está correlacionado com a obtenção desses benefícios. Se o planeamento for operacional, num horizonte de poucos dias o seu efeito será na melhor utilização dos activos e na redução das viagens com caixas vazias, havendo experiências que comprovam que planeamentos de dois a sete dias são suficientes para obter alguns destes ganhos. Para planeamentos conjuntos com horizontes mensais ou até trimestrais, a colaboração pode favorecer a selecção e contratação dos serviços de transporte. Se o prazo de planeamento for mais longo colaboração pode influenciar em assuntos mais estratégicos, como a configuração das redes logísticas, orçamentos de custos logísticos , resultados na obtenção de níveis de serviço,e em certas regiões até no crescimento do mercado.

Outra questão muito importante nas práticas colaborativas do transporte é o relacionamento com as transportadoras, mas também outros outros embarcadores. A internet proporcionou o aparecimento dos e-marketplaces influenciando em muitos aspectos as transações entre empresas, como é o exemplo dos portais B2B (business to business). Assim recentemente, nos Estados Unidos apareceram várias comunidades virtuais no ramo da Logística, vocacionadas para negociação de transporte via internet e facilitando a troca de informações entre embarcadores e transportadoras. Esses portais, conhecidos como Transportation Exchange, aproximam compradores e vendedores de serviços de transporte com o objectivo de aumentar a eficiência operacional de ambos. Os embarcadores benefíciam no aumentar da competição entre transportadores, conseguindo melhores fretes. Os transportadores benefíciam, na medida em que têm contacto com mais embarcadores, podendo aumentar a sua capacidade de utilização reduzindo assim viagens vazias.

Para descrever serviços colaborativos baseados na internet usam-se termos como redes de transporte colaborativo ou redes de logística colaborativa(collaborative logistics networks). Redes estas que permitem que embarcadores e transportadores criem comunidades privadas gerindo assim melhor tanto a sua procura como os seus recursos, podendo compartilhar informações sobre os fluxos de carga com seus transportadores e/ou com outros embarcadores, maximizando os recursos. Indústrias participantes na comunidade podem também identificar cargas de retorno para os seus transportadores contratados e conseguir descontos em fretes.

Outros Sites de operadores logísticos baseados em Tecnologia da Informação que viabilizam o CTM são Descartes Systems (www.descartes.com), National Transportation Exchange (www.nte.net) e Nistevo (www.sterlingcommerce.com),tendo como principais pressupostos:

  • Definem -se como Operadores Logísticos baseados em Tecnologia de Informação
  • Possuem ampla base de dados com fluxos de carga de embarcadores e capacidades de transportadores
  • Utilizam a web para conectar embarcadores e transportadoras e possuem ferramentas de optimização

De entre estas redes de transporte colaborativo, podem existir três tipos de comunidades diferentes:

  • embarcadores: voltada para a melhoria da performance de transporte das indústrias, podendo trocar informações sobre suas necessidades e combinar a falta de capacidade de transporte com excesso de capacidade transportada, entre eles.
  • Neutras: tanto transportadores quanto embarcadores podem trocar informações entre necessidades de transporte e disponibilidade de capacidade, buscando benefícios para ambas as partes.
  • transportadores:trocam informações de capacidade, cargas e fluxos para benefício próprio (Figueiredo, 2007 ).

Conclusão[editar | editar código-fonte]

Com a logística colaborativa, a empresa-cliente planeia as suas necessidades com os fornecedores tendo imensas vantagens como a simplificação de procedimentos administrativos, redução dos custos e melhoria da taxa de serviços. A logística colaborativa faz parte da filosofia de engenharia simultânea nas empresas,acrescentando valor no desenvolvimento, fabricação, comercialização e distribuição dos produtos. A logística colaborativa é então a pratica da engenharia simultânea quanto às necessidades cadeia de abastecimento. Por esta razão os ganhos estimados com a implementação da logística colaborativa são naturalmente mais importantes do que na abordagem tradicional da logística,onde os ganhos de custos limitam-se praticamente às operações de transportes. Na abordagem colaborativa, como s logística é pensada e definida logo desde o início dos projectos, muitos são os ganhos como o melhor controle do custo de transporte, a eliminação de stock desnecessário(supérfluos, inadaptados ou obsoletos). A logística colaborativa inverte o percentual de como as encomendas são geridas, pois na abordagem clássica, 20% das encomendas são planeadas e 80% são tratadas na urgência,enquanto na abordagem colaborativa, 80% das encomendas são planeadas, reduzindo assim consideravelmente a margem de improviso. Outro factor a ser destacado é o benefício ao meio ambiente. Com menor número de equipamentos na operação gasta-se menos combustível e diminui-se a emissão de CO2 na atmosfera, passando do ganho financeiro até ao ganho ambiental (vieira).

Referências[editar | editar código-fonte]

  • Bowersox, D. J.; CLOSS, D. V.; COOPER, M. B.- Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. In REIS, Gustavo Mello; JUNIOR,Fernando Lage Bicalho ; MOTA, Eduardo Mendonça;Vieira, José Geraldo Vidal - Colaboração logística entre uma empresa de prestação de serviços de buffet e seus fornecedores[Em linha].(2007). [Consult. 1 Jun. 2008]. Disponível em WWW: <URL:http://www.saepro.ufv.br/Image/docs/SA07.pdf>.
  • Macedo, Roberto - Distribuição inteligente. Guia Log [Em linha]. Ago. (2001). [Consult. 9 Abr. 2008]. Disponível em WWW: <URL:Intelog>.

Ver também[editar | editar código-fonte]

Categoria:Logística

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