Gestão de relacionamento com o cliente

Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês que pode ser traduzido para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente (Gestão de Relação com o Cliente, em Portugal). Criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contacto com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa.

Segundo Kotler e Fox (1998), conquistar clientes novos custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui. Por isso, utilizar ferramentas como o CRM, que permitam a fidelização de um cliente, são estratégias corporativas a definir e implementar.

Definição

Segundo Jorge Coutinho, fundador da Onyx Software, “Customer Relationship Management (CRM) é um conjunto de processos e tecnologias que geram relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios através do marketing, das vendas e dos serviços, independentemente do canal de comunicação”. O CRM é uma abordagem que coloca o cliente no centro dos processos do negócio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dúvida, de uma estratégia de negócio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia em soluções tecnológicas. É assim um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. Os softwares que auxiliam e apoiam esta gestão são normalmente denominados sistemas de CRM.

Os processos de gestão que assentam em CRM's estão, sem dúvida, na linha da frente em termos estratégicos não apenas em termos de marketing, mas também, a médio prazo, ao nível econômico-financeiro. Com efeito, empresas que conhecem profundamente os seus clientes, o que precisam, em que o perfil de consumidor se enquadra, conseguem criar respostas personalizadas, antecipando as suas vontades e respondendo de forma precisa aos seus desejos atuais.

O objetivo é o de alcançar maior qualidade, um contacto mais significativo, através de uma melhor informação, de melhor timing, e acima de tudo, de uma cultura empresarial mais pró-ativa e com reação . Cada contacto que é efetuado com os clientes é decisivo, sendo os CC encarados como ferramenta de cariz estratégico no que toca à gestão de relacionamento, desempenhando um papel central numa estratégia de CRM.

A tecnologia responderá apenas à estratégia da empresa a este nível, auxiliando na captura de dados acerca do cliente e fontes externas e na consolidação de uma data warehouse central, de modo a tornar a estratégia global de CRM mais inteligente. Adicionalmente, integra o marketing e as tecnologias de informação já existentes, de forma a dotar a empresa de meios eficazes e integrados de atender, reconhecendo e cuidando do cliente em tempo real. As aplicações de CRM transformam os dados recolhidos em informação que, quando disseminada permite a identificação do cliente e a compreensão do seu perfil.

As plataformas de CRM alicerçam-se em processos centrados no cliente, disseminados por toda a organização. Verifica-se uma utilização exaustiva de informação relacionada com o cliente, integrando as áreas de marketing, vendas e serviços, verificando-se a criação de valor para o cliente. Antes de implementar, importa perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a empresa pretende adotar, sendo necessário, várias vezes, redesenhar os processos de atendimento. Aqui importa perceber dimensões como:

1. Como será feita a abordagem ao cliente?
2. Que procedimentos ou eventos devem ser gerados?
3. Qual o plano de comunicação a adotar?

De forma a responder a estes desafios, procede-se ao levantamento rigoroso dos processos existentes e sua documentação, de montante a jusante, podendo ser necessário redesenhar ou levar apenas a um reenquadramento dos mesmos e eventualmente a adição de mais-valias, pelo fato de passar a existir suporte de tecnologia de informação orientada para o cliente.

A partir daqui é selecionada a solução de informação e consequente implementação. A seleção da solução de informação é baseada nas fases anteriores, sendo validadas as características das soluções disponíveis, determinada pelo modelo de relacionamento a seguir no futuro.

Ao nível da implementação do sistema, os passos passam por configurar o modelo de relacionamento na tecnologia adquirida e implementar a estratégia de relacionamento com o cliente, incluindo um conjunto de ferramentas de apoio, como telemarketing, canais virtuais de relacionamento, terminais de ponto de venda. Importa nesta altura ter em conta os aspectos que contribuem para o sucesso desta fase:

1. Foco nos processos, não na tecnologia. As TIC são apenas um meio para alcançar os objetivos;
2. Envolvimento, comprometimento e acompanhamento da gestão de topo;
3. Seleção da tecnologia de acordo com o negócio;
4. A Tecnologia deve preencher necessidades específicas do negócio;
5. Perceber como as funcionalidades são realizadas e compreender a arquitetura global do sistema;
6. Apoio e formação aos utilizadores;
7. Competência multidisciplinar da equipe de projeto;
8. Estabelecimento de etapas e prioridades;
9. Consistência da integração do sistema.

Em termos tecnológicos a plataforma apresenta as seguintes características:

1. Vendas – SFA - Sales Force Automation: Prospecção, previsões; Modo off-line, sincronização no sistema;
2. Serviço ao cliente - Registo e acompanhamento de questões, problemas, reclamações, sugestões, pedidos de informação; Acompanhamento dos assuntos, agendamento, gestão do conhecimento;
3. Marketing - Data warehouse e data mining facilitam análise, permitindo descobrir relações não antecipadas e padrões de consumo e comportamento. São, como referido, identificados perfis de consumo, auxiliando na tomada de decisão;
4. Coerência e inter operacionalidade - Base de dados de clientes e eventos de negócio que todas as aplicações da plataforma utilizam e mantêm atualizada. O sistema de workflow que permite o fluir dos processos dentro e entre módulos;
5. Melhor gestão dos recursos existentes - Através do seu uso poupa-se em tempo de recursos humanos e de máquinas que até então estariam a ser utilizados para processamento de dados manual e automaticamente. E ainda na passagem de informação que deixa de ser necessária visto estar constantemente disponível e atualizada.

Através destes sistemas são passíveis de observação os seguintes processos:

1. Planejamento - Verifica-se um plano de atividades rigoroso, com identificação de todos os pontos críticos de relacionamento e a estrutura do fluxo de trabalho; há um levantamento de pontos de automação.
2. Marketing relacional - Identificar, segmentar, interagir, configurar através de programas de fidelização, com identificação clara e construção de perfis do consumidor.
3. Produtos e serviços de extrema qualidade que a concorrência a nível global obriga. Com efeito, a tolerância ao erro, à falta de qualidade e à ineficiência é cada vez menor, verificando-se uma ênfase na gestão do conhecimento.
4. Solução de e CRM, onde são automatizadas tarefas rotineiras, estruturação do relacionamento com o cliente, processamento da informação transacional, entre outras.
5. Portal de e-commerce atrativo, bem estruturado e eficiente promove a divulgação dos produtos e serviços e a obtenção e partilha de informação. É um excelente meio para a realização de sondagens e estatísticas – sondagens de consumo e estudos de mercado. Este portal quando atrativo e eficiente promove as transações comerciais, deve ter boa capacidade de processamento de informação, ser Intuitivo e fácil de navegar. Adicionalmente, deve ser permanentemente atualizado, seguro, com políticas de privacidade e confidencialidade bem visíveis.
6. Acrescentar valor ao relacionamento - conhecimento obtido deve orientar o relacionamento. Assim quem compra deve receber exatamente o que deseja comprar e a informação que realmente lhe interessa.
7. Integração de outros canais de comunicação - telefone, fax, contato pessoal, carta, etc. Os dados recolhidos por este meio devem ser inseridos numa base de dados global.
8. Detecção de Oportunidades de Negócio - através da análise dos dados levando assim ao reconhecimento de padrões de comportamento econômico e de relacionamento, o que por sua vez poderá sugerir eventuais formas de criar novos negócios.

O seu objetivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar clientes atuais na busca de atingir a sua satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e expectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing.

O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas:

• Automatização da gestão de marketing
• Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas
• Gestão dos serviços ao cliente

Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle e conhecimento das informações sobre os clientes de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas as interações com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informação para guiar as tomadas de decisões.

Uma das atividades da Gestão do Relacionamento com o cliente implica registrar os contatos por si realizados, de forma centralizada. Os registros não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS etc) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para as tomadas de decisões podem ser registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios de gestão.

• CRM Operacional: é a aplicação da tecnologia de informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre os clientes e a empresa. Prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente.
• CRM Colaborativo: é a aplicação da tecnologia de informação que permite a automação e a integração entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Estes pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informações levantadas para os sistemas do CRM operacional.
• CRM Analítico: componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes dentro da carteira de uma empresa e de posse destas informações, determinar qual a estratégia a seguir para atender às diferentes necessidades dos clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de mineração de dados para localizar padrões de diferenciação entre os clientes.

a união de tecnologia e capital relacional e humano provê coleta, analise e aplicação, de forma ética e legal, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções de seus concorrentes e monitoram acontecimentos do ambiente competitivo geral.

A globalização, a desregulamentação e a privatização, a volatilidade, a convergência, as fronteiras menos definidas entre os setores de atividades, a prevalência de padrões, o fim da intermediação e a nova consciência ecológica, esses fatores devem ser administrados simultaneamente. O impacto dessas mudanças afeta as empresas de maneiras diferentes, tanto no entorno competitivo quanto nas competências essenciais da organização, incorporar novas tecnologias aos negócios tradicionais e aprender a transferir competências essenciais entre unidades de negócios (HAMEL; PRAHALAD,1999)

A abordagem do CRM

O CRM é um conceito complexo que inclui 3 abordagens, segundo Pedron e Saccol

1. Abordagem Filosófica, que guia o relacionamento da empresa com qualquer stakeholder,
2. Visão Estratégica, que foca nos ação e planejamento estratégico da empresa direcionado aos seus clientes, podendo gerar vantagem competitiva, e
3. Tecnologia da Informação, que provê condições estruturais para a execução do CRM, seu planejamento e suas interações e valores.

Evolução

O CRM evoluiu de técnicas tradicionais de Marketing (ou Marketing Transacional), para o Marketing Relacional, e por fim, evoluindo para o CRM (Gerenciamento de Relacionamento com os Clientes).Cobra e Brezzo (2010) relacionam no Marketing Transacional, ou seja, a transferência de propriedade e / ou uso de um bem ou serviço econômico, sendo a relação mercadológica puramente comercial e pouco considera o fluxo de informações.

Já Morgan e Hunt (1994) consideram o Marketing de Relacionamento não somente uma transação econômica, mas a busca em se estreitar as atividades de Marketing, ao buscar estabelecer, desenvolver e manter a relação das trocas econômicas entre os agentes.

O CRM evolui as definições de Marketing Relacional, ao incorporar elementos de Tecnologia da Informação, tais como DataWarehouse, Data Mining, Automação de Força de Vendas, Canais de Relacionamento e suas variantes, para unificar esforços de relacionamento com o uso intensivo da tecnologia aplicada, segundo Cobra e Brezzo (2010).

Implementação de CRM

É necessário que a empresa que queira implantar pacotes de software CRM já tenha uma base de dados ou um warehouse. Para implementar um CRM, deve-se conversar com os técnicos responsáveis pelos sistemas de data warehouse, avaliar o ambiente de hardware e de rede e de software. O resultado desse exercício é a priorização de problemas que possam impedir a implementação.

Efeitos gerais da introdução de sistemas de CRM

Segundo Benavent e Villarmois (2006), a arquitetura do sistema de CRM é o resultado da análise da estratégia que define padrões de ação, em particular as orientações gerais para a ação (lealdade, manter/aumentar a receita por cliente, etc.), os critérios de avaliação política (conversão, transformação, atrito, base de clientes, etc.) e identificação do alvo. Definidos os critérios relacionados à arquitetura do CRM, a empresa está a poucos passos da implementação. O sucesso da implementação de um sistema de CRM é a coerência de três elementos: estratégias de gestão de clientes, estrutura da organização e sistemas de informação que definem a infraestrutura (Benavent & Villarmois, 2006).

Benavent e Villarmois (2006) destacaram dois efeitos gerais da implementação de sistemas de solução de CRM: [1] o estímulo à aprendizagem organizacional; e [2] uma modificação do sistema de controle organizacional.

A introdução de CRM na empresa pode ter efeitos favoráveis ​​sobre a aprendizagem, a inovação e o desempenho. É necessário, porém, que a organização facilite esse processo, e incentive a aprendizagem (Benavent e Villarmois, 2006). O modelo de Huber (1991) distingue quatro fases da aprendizagem: aquisição de conhecimentos ou invenção, a retenção ou a memória, a interpretação ou uso e a transmissão. Esse modelo é útil para compreender o impacto do CRM na aprendizagem.

Uma das questões colocadas pelo impacto do CRM no processo de aprendizagem é a profundidade, sendo assim, para identificar oportunidades resultantes do processo de aprendizagem o ideal é uma análise multinível (Benavent & Villarmois, 2006). Outra questão é que enquanto alguns sistemas de aprendizagem estimulam a criatividade, outros a inibem, e essa relação tem impacto direto na inovação.

O CRM pode ser visto como uma ferramenta de controle. O problema, segundo Benavent e Villarmois (2006), é que sistemas de CRM têm tendência a fortalecer o controle sobre os resultados e comportamentos, o que apresenta um risco de conflito por prescrever comportamentos desejáveis ​​e punir os resultados indesejáveis sobre papeis que nem sempre estão claros. Benavent e Villarmois (2006) argumentaram que a combinação do operacional com o estratégico permite desenhar um sistema de controle flexível que permite a aprendizagem e supervisiona as atividades de forma constante.

Na medida em que o sistema de CRM pode conduzir a uma alteração dos sistemas de controle, por outro lado, aumentar a capacidade de aprendizagem, é importante que estes dois acontecimentos sejam convergentes (Benavent & Villarmois, 2006).

CRM e o Ensino

CRM, é uma expressão que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relação com o Cliente. Define claramente toda uma classe de instrumentos que facilitam o contato com o cliente, sendo que serve de elo entre a empresa e o cliente e essencialmente, é considerado como uma mudança de atitude direcionada, que pretende auxiliar as instituições a criar e manter um bom relacionamento com os seus clientes, facilitando e inter relacionando de forma perspicaz e o desenvolvimento de informações sobre suas ações e interações com a empresa.

O setor do Ensino não é exceção, pelo que é um canal de relacionamento entre as instituições e ao mesmo tempo com a sua comunidade estudantil e docente.

Cada vez mais, existem formas de divulgação através de Web, das Instituições de Ensino Superior, para a captação de clientes (alunos), através do uso de ferramentas direcionadas apresentadas nos diversos cursos existentes.

Cada vez mais o CRM, é usado como forma de ligação com o cliente em grande parte das empresas, nomeadamente no Ensino Superior. Os processos e sistemas de gestão de relacionamentos para com o cliente, facultam que se tenha um controle e informação precisa das novidades sobre os clientes de maneira integrada, que podem ser consultadas e participadas a distintas partes da empresa que precisem desta informação para acompanhar as tomadas de decisões.

Uma das atividades do contacto com o cliente envolve, a comunicação, sendo que, os registos não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS, etc) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Logo no Ensino Superior, através dos registos efetuados pelos alunos nas matriculas, é possível ter acesso à comunidade universitária, e divulgar através de por exemplo, e-mail, quais as novidades existentes em cursos, estágios, oportunidades de carreira, etc, de forma a potenciar, não só novos candidatos, com também, o potenciar de novas inscrições em de alunos já matriculados.

CRM e a Informática

Por vezes o CRM é entendido única e exclusivamente como os sistemas de computador desenvolvidos para a gestão de clientes, ou mesmo como sistemas de vendas ainda mais simplificados.

Na realidade o CRM é apenas o conceito conforme descrito acima, e os sistemas de informática são as ferramentas que auxiliam na gestão do relacionamento com clientes, estas ferramentas são chamadas de Sistemas de CRM.

• Gerenciar seus contatos (clientes, contatos, parceiros)
• Identificar e definir o perfil dos melhores clientes
• Organizar a comunicação com seus clientes
• Acompanhar as encomendas e as notas fiscais
• Antecipar a evolução do mercado
• Organizar uma assistência técnica personalizada

Vantagens

As vantagens de um gerenciador de relações com clientes são, antes de tudo, econômicas e estratégicas. Então, um sistema de CRM permite:

• Aumentar os lucros da empresa (margem em cada cliente)
• Aumentar a taxa de fidelização da clientela (que custa 5 vezes menos do que conquistar novos)
• Economizar tempo graças à automatização de certas tarefas (aumentar a produtividade)
• Otimizar a colaboração entre os diversos serviços da empresa (comercial, marketing, serviço pós-venda)
• Melhorar a reatividade em face de um problema específico (ex : diminuição dos volumes de venda)
• Contribuir para vantagem competitiva da empresa

Alguns CRM gerais em modo terceirizado e/ou interno

• SAP CRM
• Microsoft Dynamics CRM
• Salesforce.com
• Syonet CRM
• Oracle CRM Ondemand
• Blue note systems
• Sugar CRM
• Ines
• Eudoweb
• E-Deal
• Base CRM
• Zoho

CRM e Programas de Fidelidade

Uma das ferramentas pelas quais organizações desenvolvem o CRM é o desenvolvimento de programas de fidelidade, ou ainda, conhecidos como programas de milhagem.

CRM e Modelos de Maturidade de Gestão

Sohrabi (2010) informa que a gestão do relacionamento com o cliente (CRM) é eficaz e traz muitos benefícios para as organizações, uma das inúmeras possibilidades dessa ferramenta é a análise do perfil de seus clientes, ao auxiliar a organização a identificar diversas particularidades. Porém a implementação da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) é incerta. E para reduzir seus riscos é necessário realizar um planejamento para se chegar aos resultados desejados.

A performance do CRM dentro de uma organização é repleta de promessas, porém suas orientações de implementação são mínimas. Desta forma antes de realizar a implementação do CRM na organização é necessário realizar a avaliação do desenvolvimento de determinados processos, a fim de identificar melhorias para assim aumentar a maturidade, e após esse aumento realizar a implementação para obter os resultados esperados.

Diversos modelos já foram desenvolvidos, dentre eles o modelo de Markus et al. (2000), Ward et al. (2005) composto por quatro fases que variam de acordo com o processo de implementação e dentro de cada fase existe uma particularidade distinta.

O modelo de Lipka (2006) propõe um processo que se reúne nas fases que já se antecederam, tal modelo é composto por 12 etapas que guiam a organização e dão suporte para permanecer com o CRM.

Um grupo intitulado Meta desenvolveu uma capacidade de avaliação atrelada ao CRM. O enfoque está nos processos internos da organização sua base esta pautada no Capability Maturity Model do Software Engineering Institute. Já a organização Detecon possui um modelo de maturidade pautada em cinco níveis, tal modelo analisa determinados fatores dentro do CRM. (Gamm et al., 2005).

Ekstam et al. (2001) propôs o modelo KTH que não foi validado empiricamente, mas propõem que o CRM deve ser inserido ou modificado por fases. Tal modelo esta pautado no CMM.

O modelo proposto por Sohrabi (2010) esta fundamentado em fatores críticos de sucesso, níveis CMMI e lógica RADAR. O modelo CMMI é um modelo conceituado e muito reconhecido. Por meio da lógica RADAR e do instrumento elaborado pelos autores é possível identificar fatores que precisam ser tratados dentro da organização.

Portanto, o objetivo do modelo de maturidade nada mais é do que ajudar as organizações a aperfeiçoar seus processos, os melhorando para assim realizar a implementação do CRM.

Poeppelbuss et al. (2011) realizaram uma meta-análise, e ao selecionar e avaliar 76 modelos de maturidade publicados nos principais periódicos e anais de conferências de Sistemas de Informação (SI) durante 1996 e -2011, sob 3 perspectivas diferentes:

• (a) perspectiva de pesquisa, o que é relevante para os estudiosos que estão interessados ​​no projeto e na adoção de modelos de maturidade;
• (b) uma perspectiva de publicação, que reflete os interesses dos autores e revisores de modelos de maturidade artigos;e
• (c) uma perspectiva prática [Gerencial], para os usuários e consultores modelo de maturidade.

Suas conclusões foram: (a) Do ponto de vista de pesquisa, o Capability Maturity Model (CMM) é a base mais dominante do passado é a pesquisa sobre modelos de maturidade. Em contraste, as teorias sobre a concepção e adoção de modelos de maturidade são distintamente raros. (b) Sob a visão de publicações, foram considerados tanto pesquisas empíricas quantitativas e qualitativas, mas, com uma redução de pesquisas puramente conceitual. Localizada principalmente na área de TI e organizações, enquanto o domínio outrora muito popular de desenvolvimento IS é de menor interesse atualmente e o nível de atividade da publicação no campo geralmente tem vindo a aumentar ao longo dos últimos quinze anos, com pesquisadores norte-americanos e europeus dominando a discussão acadêmica. (c) Na perspectiva gerencial, os autores propuseram conselhos sobre a aplicação prática dos modelos de maturidade a partir de uma análise crítica da literatura.

Poeppelbuss et al. (2011) esperam que os resultados estimulem e orientem futuras pesquisas no campo ao informar o desenvolvimento e utilização de modelos de maturidade teórica na prática.

A Maturidade pode ser considerado como:

• uma medida que permite que as organizações para avaliar as suas capacidades no que diz respeito a uma determinada área problemática [Rosemann e de Bruin, 2005 apud Poeppelbuss, 2011].
• O conceito pode referir-se a diferentes tipos de recursos organizacionais. Mettler [2011 apud Poeppelbuss, 2011].
• De Bruin et al. [2005], ao identificar uma descrição comparativa de modelos de maturidade, usa a metáfora de uso é de avaliação de maturidade uma fotografia de uma organização sobre o seu desempenho em um determinado ponto [Chiesa et al., 1996 apud Poeppelbuss, 2011].
• Modelos de maturidade são frequentemente referidos como estágios-de-crescimento ou modelo de estágios [Stage Model], considerado como uma teoria que explica e prevê a evolução da TI em negócio.
• Solli-Sæther e Gottschalk [2010 apud Poeppelbuss, 2011] consideram o desenvolvimento de modelos de estágios como uma teoria desenvolvida por empresas de TI.
• Pesquisadores consideram modelos de maturidade como artefato de TI [March e Smith,1995 apud Poeppelbuss, 2011Poeppelbuss], ou um paradigma cientifico de design [Hevner et al. de 2004 Poeppelbuss, 2011] e provê um roadmap para melhoria organizacional contínua [Iversen et al., 1999 apud Poeppelbuss, 2011].

Ver também

• ITIL
• Business intelligence
• Blog Corporativo
• Marketing de Relacionamento
• Sistemas de CRM
• CMM
• CMMI

CRM Social

Também conhecido como CRM 2.0, o CRM Social é uma evolução do conceito tradicional de gestão de relacionamento de clientes, por criar uma conexão dos processos de CRM com as redes sociais, que vêm sendo amplamente utilizadas por clientes, fornecedores, parceiros de negócio, colaboradores, organizações não-governamentais e órgãos do governo. Todos eles são integrantes do ecossistema onde estão inseridas as empresas, por isso a importância de capturar suas percepções por meio das redes sociais, onde são discutidos - principalmente pelos clientes - aspectos como preços de produtos e de serviços, experiências de compra, oferta de serviços agregados, como qualidade da assistência pós-venda, dentre outros. Essa argumentação em redes sociais gera impacto na opinião dos já clientes e dos potenciais clientes, em um formato de comunicação similar ao "boca-a-boca".

A abordagem tradicional do CRM sempre foi a de obter informações para engajar os clientes, porém sem construir a confiança mútua (mutual trust) entre empresas e clientes. Já o CRM Social propõe um modelo para a empresa construir a confiança (trust) e conquistar a lealdade (loyalty) dos clientes. Para isso a empresa precisa participar do ecossistema de seus clientes, tendo uma maior exposição, no entanto coletando informações mais críticas para os seus processos de negócio.

O CRM Social não é um complemento ao CRM tradicional, mas é uma versão nova, que traz um conjunto completo de estratégias, processos e tecnologias de CRM, além de agregar o gerenciamento no âmbito de redes sociais. A integração desses dois mundos, o CRM tradicional e as redes sociais, é o grande desafio que o CRM Social busca resolver e assim qualificar-se como agregador de valor às organizações.

Bibliografia

• TOURNIAIRE, Francoise. Just Enough CRM. 1 ed. Prentice Hall PTR, 2003. 400 p. ISBN 0-13-101017-4
• ANDERSON, Kristin; KERR, Carol. Customer Relationship Management. 1 ed. McGraw-Hill, 2001, 168 p. ISBN 0-07-137954-1
• PINTO, Alex Ferreira. "Conceito de CRM". 1 ed. Cidade: Casa do Administrador. 180 p.
• MARTINS, Juno Araujo. "Estudo de Caso"
• D'ARRIGO, Marcus. "Flexo Comunicação Dirigida"
• KOTLER, Philip; FOX, Karen. "Marketing Estratégico para Instituições Educacionais". Atlas, 1ª edição 1998
• HUBER, George P.(1991), "Organizational Learning : The contributing Processes and the Litteratures", Organization Science, 2 (February), 88-115.
• BENAVENT, Christophe; Villarmois, Olivier de la. (2006).  CRM, apprentissage et controle organisationnel. JISTEM: Journal of Information Systems and Technology Management, Sin mes, 193-210
• Sohrabi, B. (2010). Customer relationship management maturity model A model for stepwise implementation, 1–20.
• Markus, M.L., Axline, S., Petrie, D. and Tanis, C. (2000) 'Learning from adapters’exprinces with ERP: problems encountered and success achieved', Journal of Information Technology, 15(4), pp. 245-265.
• Lipka, S.E. (2006) 'Twelve steps to CRM without eating an elephant', handbook of business strategy, pp.95-100.
• Gamm, S., Grümer, R., Müller, H.J., Radjeb, T. and Riveiro, M. (2005) Telco CRM Maturity: The Evolution and Maturity of CRM at Telcos in Central & Eastern-Europe, Available at: www.detecon.com
• Ekstam, H., Karlsson, D. and Orci, T. (2001) Customer Relationship Management - A Maturity Model, Stockholm University.