Scrum

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O processo Scrum.

O Scrum (pron. [skrʌm])[1] é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para o gerenciamento de projetos e desenvolvimento de software ágil.

Scrum possui seu foco no gerenciamento de projeto da organização onde é dificil planejar à frente. Mecanismos do Controle de Processo Empírico, onde ciclos de feedback constituem o núcleo da técnica de gerenciamento que são usadas em oposição ao tradicional gerenciamento de comando e controle.[carece de fontes?] É uma forma de planejar e gerenciar projetos trazendo a autoridade da tomada de decisão a níveis de propriedade de operação e certeza. [2]

Apesar de a palavra não ser um acrônimo, algumas empresas que implementam o processo a soletram com letras maiúsculas como SCRUM. Isto pode ser devido aos primeiros artigos de Ken Schwaber, que capitalizava SCRUM no título.

Scrum não é um processo prescribente, ou seja, ele não descreve o que fazer em cada situação. Ele é usado para trabalhos complexos nos quais é impossível predizer tudo o que irá ocorrer.

Além disso, o Scrum é um conjunto de valores, princípios e  práticas que fornecem a base para que a sua organização adicione suas práticas particulares de engenharia e gestão e que sejam relevantes para a realidade da sua empresa. O resultado será uma versão de Scrum que é exclusivamente sua.[3]

Apesar de Scrum ter sido destinado para gerenciamento de projetos de software, ele pode ser utilizado em equipes de manutenção de software ou como uma abordagem geral de gerenciamento de projetos/programas.

História[editar | editar código-fonte]

Inicialmente, o Scrum foi concebido como um estilo de gerenciamento de projetos em empresas de fabricação de automóveis e produtos de consumo, por Takeuchi e Nonaka no artigo "The New Product Development Game" (Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro 1986). Eles notaram que projetos usando equipes pequenas e multidisciplinares (cross-functional) produziram os melhores resultados, e associaram estas equipes altamente eficazes à formação Scrum do Rugby (utilizada para reinício do jogo em certos casos). Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna conceberam, documentaram e implementaram o Scrum, conforme descrito abaixo, na empresa Easel Corporation em 1993, incorporando os estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka. Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definição de Scrum e ajudou a implantá-lo no desenvolvimento de softwares em todo o mundo.

Scrum junta conceitos de Lean, desenvolvimento iterativo e do estudo de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka.

A função primária do Scrum é ser utilizado para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. Ele tem sido usado com sucesso para isso, assim como Extreme Programming e outras metodologias de desenvolvimento. Porém, teoricamente pode ser aplicado em qualquer contexto no qual um grupo de pessoas necessitem trabalhar juntas para atingir um objetivo comum, como iniciar uma escola pequena, projetos de pesquisa científica, ou até mesmo o planejamento de um casamento.

Mesmo que idealizado para ser utilizado em gestão de projetos de desenvolvimento de software ele também pode ser usado para a gerência de equipes de manutenção, ou como uma abordagem para gestão de programas: Scrum de Scrums.

Características[editar | editar código-fonte]

  • Clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento (os clientes devem estar genuinamente interessados na saída);
  • Entregas frequentes e intermediárias de funcionalidades 100% desenvolvidas;
  • Planos frequentes de mitigação de riscos desenvolvidos pela equipe;
  • Discussões diárias de status com a equipe;
  • A discussão diária na qual cada membro da equipe responde às seguintes perguntas:
    • O que fiz desde ontem?
    • O que estou planejando fazer até amanhã?
    • Existe algo me impedindo de atingir minha meta?
  • Transparência no planejamento e desenvolvimento;
  • Reuniões frequentes com os stakeholders (todos os envolvidos no processo) para monitorar o progresso;
  • Problemas não são ignorados e ninguém é penalizado por reconhecer ou descrever qualquer problema não visto;
  • Locais e horas de trabalho devem ser energizadas, no sentido de que "trabalhar horas extras" não necessariamente significa "produzir mais".

Gerenciamento Ágil de Projetos com Scrum[editar | editar código-fonte]

Scrum não só reforçou o interesse em gerenciamento de projetos de software, mas também desafiou as ideias convencionais sobre essa gestão. Scrum é voltado para instituições de gerenciamento de projetos, onde é difícil planejar o futuro com mecanismos de controle de processos empíricos, como loops de feedback, onde constituem o elemento central do desenvolvimento do produto em comparação com a gestão de comando e controle tradicionais orientado. Ela representa uma abordagem radicalmente nova para o planejamento e gerenciamento de projetos de software, trazendo poder de decisão ao nível das propriedades operação e certezas. Scrum reduz defeitos e torna o processo de desenvolvimento mais eficiente, bem como reduzindo os custos de manutenção a longo prazo.

Sprint (corrida, tiro)[editar | editar código-fonte]

Um sprint é a unidade básica de desenvolvimento em Scrum. Sprints tendem a durar entre uma semana e um mês, e são um esforço dentro de uma faixa de tempo (ou seja, restrito a uma duração específica) de comprimento constante.

Cada sprint é precedido por uma reunião de planejamento (Sprint Planning), onde as tarefas para o sprint são identificadas e um compromisso estimado para o objetivo do sprint é definido e seguido por uma reunião de revisão ou de retrospectiva, onde o progresso é revisto e lições para os próximos sprints são identificadas.

Durante cada sprint, a equipe cria um incremento de produto potencialmente entregável (por exemplo, software funcional e testado). O conjunto de funcionalidades que entram em um sprint vêm do Product Backlog, que é um conjunto de prioridades de requisitos de alto nível definidos pelo Product Owner.

Quais itens do backlog que entram para o sprint são determinados durante a reunião de planejamento do sprint (Sprint Planning). Durante esta reunião, o Product Owner informa a equipe dos itens no backlog do produto que ele ou ela quer concluídos.

A equipe então determina quantos eles podem se comprometer a concluir durante o próximo sprint, e registram isso no backlog do sprint. Durante um sprint, ninguém está autorizado a alterar o backlog do sprint, o que significa que os requisitos são congelados para esse sprint.

O desenvolvimento de cada sprint deve terminar na "caixa de tempo" prevista. Se os requisitos não são completados por qualquer motivo, eles são deixados de fora e voltam para o backlog do produto. Depois que um sprint é completado, a equipe demonstra como usar o software.

O Scrum permite a criação de equipes auto-organizadas, encorajando a co-localização de todos os membros da equipe e a comunicação verbal entre todos os membros e disciplinas da equipe no projeto.

Um princípio chave do Scrum é o reconhecimento de que, durante um projeto, os clientes podem mudar de idéia sobre o que eles querem e precisam (muitas vezes chamados requisitos churn), e que os desafios imprevisíveis não podem ser facilmente tratados de uma maneira preditiva ou planejada tradicional. Como tal, o Scrum adota uma abordagem empírica, aceitando que o problema não pode ser totalmente entendido ou definido, focando na maximização da habilidade da equipe para entregar rapidamente e responder às necessidades emergentes.

Como outras metodologias de desenvolvimento ágil, o Scrum pode ser implementado através de uma ampla gama de ferramentas. Muitas empresas utilizam ferramentas de software universais, como planilhas para construir e manter artefatos como o backlog do sprint. Há também pacotes de software open-source e proprietários dedicados à gestão de produtos no âmbito do processo Scrum. Outras organizações implementam o Scrum sem o uso de quaisquer ferramentas de software, e mantêm seus artefatos na forma de cópias impressas, como papel, quadros e notas.

  • Cada sprint é uma iteração que segue um ciclo (PDCA) e entrega incremento de software pronto.
  • Um backlog é conjunto de requisitos, priorizado pelo Product Owner (responsável pelo ROI e por conhecer as necessidades do cliente);
  • Há entrega de conjunto fixo de itens do backlog em série de interações curtas ou sprints;
  • Breve reunião diária, ou daily scrum, em que cada participante fala sobre o progresso conseguido, o trabalho a ser realizado e/ou o que o impede de seguir avançando (também chamado de Standup Meeting ou Daily Meeting, já que os membros da equipe geralmente ficam em pé para não prolongar a reunião).
  • Breve sessão de planejamento, na qual os itens do backlog para uma sprint (iteração) são definidos;
  • Retrospectiva, na qual todos os membros da equipe refletem sobre a sprint passada.

O Scrum é facilitado por um Scrum Master, que tem como função primária remover qualquer impedimento à habilidade de uma equipe de entregar o objetivo do sprint. O Scrum Master não é o líder da equipe (já que as equipes são auto-organizadas), mas atua como um mediador entre a equipe e qualquer influência desestabilizadora. Outra função extremamente importante de um Scrum Master é o de assegurar que a equipe esteja utilizando corretamente as práticas de Scrum, motivando-os e mantendo o foco na meta da Sprint.

Papéis[editar | editar código-fonte]

Scrum é um esqueleto de processos que contém grupos de práticas e papéis pré-definidos. Os principais papéis são:

  1. o ScrumMaster, que mantém os processos (normalmente no lugar de um gerente de projeto);
  2. o Proprietário do Produto, ou Product Owner, que representa os stakeholders e o negócio;
  3. a Equipe, ou Team, um grupo multifuncional com cerca de 7 pessoas e que fazem a análise, projeto, implementação, teste etc.

Equipes Scrum consistem de três papéis principais e uma série de papéis auxiliares - papéis principais são frequentemente referidos como porcos e papéis auxiliares como galinhas (após a história A Galinha e o Porco).

Papéis principais[editar | editar código-fonte]

Os papéis principais em equipes Scrum são aqueles comprometidos com o projeto no processo do Scrum - são os que produzem o produto (objetivo do projeto).

Product Owner (dono do produto)
O Product Owner representa a voz do cliente e é responsável por garantir que a equipe agregue valor ao negócio. O Product Owner escreve centrado nos itens do cliente (histórias tipicamente do usuário), os prioriza e os adiciona para o product backlog. Equipes de Scrum devem ter um Product Owner, e, embora esse possa também ser um membro da equipe de desenvolvimento, recomenda-se que este papel não seja combinado com o de ScrumMaster.
Equipe (Development Team)
A equipe é responsável pela entrega do produto. A equipe é tipicamente composta de 5-9 pessoas com habilidades multifuncionais que fazem o trabalho real (analisar, projetar, desenvolver, testar técnicas de comunicação, documentos, etc.) Recomenda-se que a equipe seja auto-organizada e auto-conduzida, mas que muitas vezes trabalhem com alguma forma de projeto ou gestão de equipe.
Scrum Master
Scrum é facilitado por um Scrum Master, que é responsável pela remoção de impedimentos à capacidade da equipe para entregar o objetivo do sprint / entregas. O Scrum Master não é o líder da equipe, mas age como um tampão entre a equipe e qualquer influência ou distração. O Scrum Master garante que o processo Scrum seja usado como pretendido. O Scrum Master é o responsável pela aplicação das regras. Uma parte fundamental do papel do Scrum Master é proteger a equipe e mantê-la focada nas tarefas em mãos. O papel também tem sido referido como um líder-servo para reforçar essa dupla perspectiva.

Papéis auxiliares[editar | editar código-fonte]

Os papéis auxiliares em equipes Scrum são aqueles com nenhum papel formal e envolvimento frequente no processo de Scrum, mas, ainda assim, devem ser levados em conta.

Partes interessadas (clientes, fornecedores)
Estas são as pessoas que permitem o projeto e para quem o projeto vai produzir o acordado benefício, que justifica a sua produção. Eles só estão diretamente envolvidos no processo durante as revisões sprint.
Gerentes (incluindo gerentes de projeto)
Pessoas que irão configurar o ambiente para desenvolvimento de produtos.

Artefatos[4] [editar | editar código-fonte]

BACKLOG[editar | editar código-fonte]

Planejamento de sprint (Sprint Planning): Antes de todo sprint, o Product Owner, o Scrum Master e a Equipe decidem no que a equipe irá trabalhar durante o próximo sprint. O Product Owner mantém uma lista priorizada de itens de backlog, o backlog do produto, o que pode ser repriorizado durante o planejamento do sprint. A Equipe seleciona itens do topo do backlog do produto. Eles selecionam somente o quanto de trabalho eles podem executar para terminar. A Equipe então planeja a arquitetura e o design de como o backlog do produto pode ser implementado. Os itens do backlog do produto são então destrinchados em tarefas que se tornam o backlog do sprint.

Product Backlog[editar | editar código-fonte]

Um backlog é uma lista de itens priorizados a serem desenvolvidos para um software. O Product Backlog é mantido pelo Product Owner e é uma lista de requisitos que tipicamente vêm do cliente. O Product Backlog pode ser alterado a qualquer momento pelo Product Owner ou por decisão deste.

Sprint Backlog[editar | editar código-fonte]

O Sprint Backlog é uma lista de itens selecionados do Product backlog e contém tarefas concretas que serão realizadas durante o próximo sprint para implementar tais itens selecionados. O Sprint Backlog é uma representação em tempo real do trabalho que o Development Team planeja concluir na sprint corrente, e ele pertence unicamente ao Development Team.

Burndown Chart[editar | editar código-fonte]

O Burndown é um simples gráfico, com dois eixos X e Y, baseado nas atividades que não ultrapassem um dia de trabalho. O eixo Y indica o número de tarefas existentes no Sprint e o eixo X os dias que representam o tamanho do Sprint.

Reuniões SCRUM[editar | editar código-fonte]

Um momento bom para as discussões diárias é depois do almoço. Durante a manhã pode ser complicado. [carece de fontes?] Estas discussões de status não demoram e uma forma eficiente de fazer estas reuniões seria ficar em pé e em frente a um quadro negro. Como as pessoas tendem a ficar cansadas depois do almoço, ter uma viva reunião em pé nessa hora permite que a equipe mantenha a sua energia alta. Como todos estiveram trabalhando durante a manhã, suas mentes estão focadas no trabalho e não em questões pessoais. Grandes usuários do processo são enfáticos na necessidade de os membros da equipe estarem em pé durante a reunião, para permitir maior agilidade e evitar perdas no foco. Recomenda-se inclusive evitar lugares onde as pessoas possam se apoiar. [carece de fontes?]

Daily Scrum Meeting
Cada dia durante o sprint, uma reunião de status do projeto ocorre. Isso é chamado de "scrum diário", ou "de pé o dia". Esta reunião tem diretrizes específicas:
  • A reunião começa precisamente no horário marcado.
  • Todos são bem-vindos, mas apenas "poucos" podem falar.
  • O encontro tem duração determinada (Time-Box) e dura 15 minutos.
  • A reunião deve acontecer no mesmo local e mesma hora todos os dias
  • Durante a reunião, cada membro da equipe responde a três perguntas:
  • O que você tem feito desde ontem?
  • O que você está planejando fazer hoje?
  • Você tem algum problema impedindo você de realizar seu objetivo?
É papel do Scrum Master para facilitar a resolução desses impedimentos. Normalmente, isso deve ocorrer fora do contexto do Daily Scrum para que a reunião possa durar menos de 15 minutos.
Reunião de Planejamento da Sprint (Sprint Planning Meeting)
No início do ciclo de sprint (a cada 7-30 dias), um Sprint Planning Meeting é realizado.
  • Selecione o trabalho que está a ser feito.
  • Prepare o Sprint Backlog que detalha o tempo que levará para fazer esse trabalho, com toda a equipe.
  • Identificar e comunicar o quanto o trabalho é susceptível de ser feito durante o sprint atual.
  • Dividida em duas partes:
  • Parte 1 (Primeiras quatro horas): Team Product Owner: diálogo para priorizar o Product Backlog.
  • Parte 2 (Próximas quatro horas): Team apenas: hash de um plano para a Sprint, resultando na Sprint Backlog.

No final de um ciclo de sprint, são realizadas duas reuniões: a "Sprint Review" e do "Sprint Retrospective".

Reunião de Revisão da Sprint (Sprint Review)
  • Rever o trabalho que foi concluído e não concluído.
  • Apresentar o trabalho realizado para os stakeholders (ou "a demo"). Um trabalho incompleto não pode ser demonstrado.
Retrospectiva da Sprint (Sprint Retrospective)
  • Todos os membros da equipe refletem sobre a sprint passada.
  • Faça melhorias contínuas de processos.
Duas questões principais são feitas na retrospectiva do sprint: O que correu bem durante a corrida? O que poderia ser melhorado na próxima sprint?

Scrum simplificado[editar | editar código-fonte]

Muitas organizações têm sido resistentes às metodologias introduzidas em baixos níveis da organização. Porém, a adaptabilidade do Scrum permite que ele seja introduzido de forma invisível ("stealth"), usando os três passos:

  • Agende uma demonstração do software com seu cliente em um mês a partir de agora;
  • Como equipe, tome um mês para deixar o software pronto para uma demo, com funcionalidades prontas, não simplesmente telas;
  • Na demonstração, obtenha feedback e use-o para guiar o seu próximo mês de trabalho de desenvolvimento.

Scrum Solo[editar | editar código-fonte]

Scrum é baseado em pequenas equipes. Ele permite a comunicação entre os membros da equipe. Entretanto, há uma grande quantidade de softwares desenvolvidos por programadores solos. Um software sendo desenvolvido por um só programador pode ainda se beneficiar de alguns princípios do Scrum, como: um backlog de produto, um backlog de sprint, um sprint e uma retrospectiva de sprint. Scrum Solo é uma versão adaptada para uso de programadores solo.

Ver também[editar | editar código-fonte]

Livros[editar | editar código-fonte]

  • Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, Microsoft Press, January 2004, 163pp, ISBN 0-7356-1993-X
  • Scrum e XP direto das Trincheiras, Henrik Kniberg
  • Scrum - Guia Prático para Projetos Ágeis, Cesar Brod, Novatec, Agosto de 2013, 192pp, ISBN 978-85-7522-376-5

Ligações externas[editar | editar código-fonte]

Referências

  1. Scrum Dictionary.com. Página visitada em 25 de fevereiro de 2013.
  2. Schwaber, Ken. Agile Project Management with Scrum. [S.l.]: Microsoft Press, fevereiro de 1, 2004. ISBN 978-0-7356-1993-7
  3. Scrum: A Metodologia Ágil Explicada de uma forma Definitiva.
  4. ftp://ftp.inf.puc-rio.br/pub/docs/techreports/09_07_varaschim.pdf Implantando o SCRUM em um Ambiente de Desenvolvimento de Produtos para Internet - Jacques Douglas Varaschim