Cultura organizacional

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A cultura organizacional é a cultura em seu sentido antropológico existente em uma organização composta por práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, valores éticos e morais, além de princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, jargão e clima organizacional. A cultura influencia todos os membros dessa organização como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades.,

Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus problemas.[1]

Preceitos[editar | editar código-fonte]

A cultura organizacional tem grande influência no andamento das empresas no mercado, pois tanto afeta no seu interior e na sua formação, como no relacionamento com os demais, afetando as vendas e compras. Porque todos os costumes e tradições que as empresas possuem alteram o seu andamento podendo ser pontos positivos ou negativos, ou se modificando com o tempo.

A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.

  • Preceitos (implícitos ou explícitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.

  • Tecnologia (instrumentos e processos utilizados).

Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.

  • Caráter (Manifestação dos indivíduos) como que o indivíduo se comporta diante da sociedade.

Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade, comodismo.

Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.

Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. A cultura organizacional dá a identidade da organização face às outras organizações.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações é dinâmica e modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.

A formação da cultura organizacional reúnem elementos como parâmetros administração, filosofia e valores além do capital humano. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais. Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com respeito ou até adorados por grande parte dos colaboradores.

Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.

A contracultura também existe nas organizações. Trata-se de um movimento reacionário, por parte de um grupo que quer reagir contra os valores tradicionais, com os quais está insatisfeito e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.

Cultura familiar[editar | editar código-fonte]

Utilizando uma metáfora da palavra família, diz-se da cultura familiar aquela que é mantida com relações próprias e pessoais, sendo também hierárquica, onde a autoridade do “pai” de uma família é muito maior que a de um “filho”. É uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto é benigno, sendo o “pai” o líder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer.

O líder desse tipo de cultura cria o padrão, define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da afeição e do lugar na família.

O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difícil alguém de fora se sentir pertencente à cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internas existentes, histórias familiares, tradições e costumes.

As relações tendem a ser difusas. O líder influência todas as situações, independente de ter conhecimento do problema ou não. A felicidade e bem-estar geral de todos os empregados são considerados atribuições da empresa familiar, que se preocupa com o fato de todos terem salários suficientes para que vivam bem.

O poder é político no sentido de ser exercido por autoridades, não significando que quem está no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade não pode ser desafiada, e o mais importante é fazer com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma determinada situação.

Uma vantagem nessa cultura é o fato de que como as pessoas já possuem uma relação familiar, tendem a manter uma boa relação de trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no serviço empregado. As famílias tendem a ser forte onde o universalismo é fraco.

Os membros da família apreciam suas relações, sendo mais motivados pelo louvor e apreciação do que pelo dinheiro. O modelo familiar dá baixa prioridade à eficiência, porém dá alta prioridade à eficácia.

Pode-se citar como características comuns das empresas familiares a falta de planejamento financeiro e controle de custos, a resistência à modernização do Marketing ou implementação de novas tecnologias. O comando e o sistema de decisão costumam ser único e centralizado, permitindo reações rápidas em situação de emergência. Existe um alto grau de lealdade e dedicação da parte dos funcionários, sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupação maior com o indivíduo em comparação às empresas de maior porte.

Referências

  1. Schein (1985)

Bibliografia[editar | editar código-fonte]

  • Ferreira, J.M. Carvalho; et al. (1996). Psicossociologia das Organizações. Alfragide, Editora McGraw-Hill.
  • Hindle, Tim; Guia de Ideias e técnicas de Gestão. Editora Caminho.