Gestão de Recursos Humanos

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Entrevista de emprego.

Gestão de Recursos Humanos, gestão de pessoas ou ainda administração de Recursos Humanos, conhecida pela sigla 'RH'. é uma associação de habilidades e metodologias, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.

A área de recursos humanos também lida com estratégias de recursos humanos, relações sindicais, relações de trabalho e técnicas afetas a função tais como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e salários, avaliação de desempenho, incentivos e remuneração.[1] Os temas mais diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas e atitudes em relação ao trabalho, motivação, participação, liderança, comunicação, conflito, poder, influência, qualificação, produtividade.Temas mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional, novas formas de organização do trabalho, qualidade de vida no trabalho, práticas de envolvimento dos trabalhadores, comprometimento dos níveis gerenciais, ligação entre a estratégia empresarial e de recursos humanos

Considera-se que até então o modelo de gestão de recursos humanos mais praticado é aquele que tem ampla influência da Administração Científica de Taylor e da Escola das Relações Humanas, que buscou basicamente adaptar as pessoas ao sistema de trabalho taylorista. É mais caracterizado por um modelo de "Controle", baseado numa relação de trabalho de baixa confiança. Este tem sido o modelo dominante, a despeito dos desenvolvimentos teóricos da escola humanista, sociotécnica, e de desenvolvimento organizacional que enfatizam o enriquecimento de cargos e o desenvolvimento do potencial humano. [2]

É chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.

O objetivo básico que persegue a função é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.

Sistema de gestão de pessoas[editar | editar código-fonte]

A gestão de pessoas se divide em:

  • provisão de recursos humanos;
  • aplicação de recursos humanos;
  • recompensar pessoas;
  • manutenção de recursos humanos;
  • desenvolvimento de recursos humanos;
  • monitoração de recursos humanos.

Processo de provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.

Planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.

Gestão de pessoas[editar | editar código-fonte]

Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Neste âmbito, as habilidades humanas assumem importância capital para qualquer gestor. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por Competências.

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A gestão de pessoas ou recursos humanos de uma organização ou qualquer natureza é assunto estratégico e desafiador, visto que muitos são os preceitos, ambientes e teorias para seu melhor desempenho.

Segundo Chiavenato (1999) gestão de pessoas é uma área muito sensível e importante nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende dos aspectos como estrutura, cultura, tecnologia, processos internos adotados por cada organização entre outras infinidades de variáveis importantes. [3]

Chiavenato (2004) afirma que “cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos [...] Sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas”. E ressalta que “o ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização”.

São as pessoas que gerenciam, controlam, executam tarefas e processos. Portanto, nota-se que, independentemente de qual seja o tipo da organização e os seus objetivos, o sucesso das mesmas depende muito do investimento nas pessoas que ali trabalham, com a identificação, treinamento e desenvolvimento.

A Gestão de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as pessoas às estratégias da organização; reter talentos (desenvolver as potencialidades das pessoas); e principalmente, buscar o comprometimento do líder (gestor) com a gestão de pessoas, entre outros. Desse modo, as tendências de gestão de pessoas para os próximos anos, estão relacionadas às preocupações dos gestores com a área de RH.


Comunicação como benefício da gestão de pessoas


A comunicação é de extrema importância e primordial no processo de gestão de pessoas. O uso da comunicação correta pode garantir uma melhor adesão dos recursos humanos nas ações da organização, evitando erros de interpretação e de avaliação. Com a facilidade de acesso à tecnologia bem como a rapidez com que a mesma é propagada, a comunicação por esse meio em prol à gestão de pessoas é muito utilizada e solicitada para a melhoria, mantença e solução às diversas organizações.

Para Maximiano (2004):“Comunicação é o processo que compreende a transmissão de informação e significados” e para Silva (2004, p.3): “A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos”. [4]

Para Chiavenato (2004, p. 422): “Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influenciam o seu comportamento.”


Gestão de pessoas: serviço privado x público


Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor privado. Cohen (2003) afirma que, dependendo do tipo de trabalho que os colaboradores da organização realizem, com ou sem interação social direta, os resultados vão depender necessariamente da representação social resultante. [5]


Desafio no funcionalismo público


Uma definição possível para Gestão de Pessoas no setor público é: esforço orientado para o suprimento, a manutenção, e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem (BERGUE, 2007, p.18).

O servidor submetido às normas e regras que regem o serviço público incorpora a lógica governamental e age como instrumento regulador, com o objetivo de reduzir os gastos públicos, centrando-se nos resultados que devem ser obtidos e nas metas produtivas a ele impostas (Pestana, Sauerbronn, & Morais, 2011). Esta condição coloca o servidor em uma situação vulnerável diante do cliente-cidadão, pois, sendo ele representante do Estado, simbolicamente emissário dos limites e deficiências governamentais, facilmente lhe é conferida toda a sorte de maldizeres e depreciações. Ele recebe os impactos dos problemas sociais do Estado brasileiro, que não tem uma política pública de proteção social diante das mazelas da vida no trabalho. [6]

Uma característica da gestão de pessoas no âmbito público e, ainda, um dificultador nos seus processos pode ser observada na presença de paternalismo no seu funcionalismo, permanecendo constante mesmo com mudança de gestões.

Trata-se de uma cultura forte e concreta, diante de sua normatização/legislação, mas que permite a vulnerabilidade da gestão de pessoas, muitas vezes quase imperceptível, diante da estabilidade fornecida juntamente com a ausência de rigidez nos padrões e rotina, proporcionado uma certa desmotivação por parte dos servidores, diretamente influenciada na produtividade dos mesmos.

A imagem da administração pública tem, ao longo dos anos, sido prejudicada pela perda de credibilidade e eficiência. A crítica ao setor é em muito direcionada ao servidor público, a quem se atribuem problemas de mau atendimento, falta de conhecimento e profissionalismo. Por outro lado, o servidor se depara, muitas vezes, com um sistema que tem apresentado poucas alternativas para mudança desse cenário. É preciso evidenciar a integração das estratégias de recursos humanos às competências, isto é, aos conhecimentos, habilidades e atitudes, requerida pela organização, com vistas a alcançar resultados eficazes, ou seja, é necessária uma gestão estratégica de pessoas. É importante, principalmente no setor público, ter uma Gestão Estratégica de Pessoas (GEP), pois este setor tem como objetivo o bem comum, a satisfação dos cidadãos frente aos serviços prestados, sendo necessários servidores públicos capacitados, motivados e integrados com as estratégias da organização. Desta forma, a Gestão de Pessoas deve estimular a formação do servidor público, tendo como consequência o oferecimento de melhores serviços, usuários satisfeitos, e servidores qualificados. [7]


Motivadores


Um dos fatores motivacionais é o reconhecimento do bom desempenho que ocorre por meio de devolutiva. O funcionário quer ser reconhecido pelo trabalho que realiza, quer se sentir valorizado pelo seu bom desempenho. Proporcionar crescimento, desenvolvimento e perspectiva de progressão no futuro, também é um fator motivacional importante, pois o funcionário se sente mais entusiasmado a trabalhar quando a organização oferece oportunidades de capacitação.

Além disso, a realização pessoal é outro fator determinante, onde para Silva e Rodrigues (2007, p.51), “(...) a pessoa evidencia um alto nível de motivação para auto realização e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal”.

Para Robins (2002, p.342): “Motivação, é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.

Em Chiavenato (2000, p.164): “Motivação, refere-se às forças dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento."

Em qualquer segmento, a motivação move o ser humano para uma ação positiva a seu benefício, ao de seu próximo e de sua organização. E, existem inúmeros meios de gestão, bastando a análise concreta de estudos de casos para a ação efetiva em cada ambiente organizacional.

Gestão por competências[editar | editar código-fonte]

A gestão por competências tem o objetivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Subsistemas da gestão por competências[editar | editar código-fonte]

Mapeamento e mensuração por competências[editar | editar código-fonte]

Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa.

Seleção por competências[editar | editar código-fonte]

Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser identificadas as competências necessárias para determinada atividade.

Avaliação por competências[editar | editar código-fonte]

Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções.

Plano de desenvolvimento por competências[editar | editar código-fonte]

Por meio do plano de desenvolvimento por competências, procura-se aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento.

Serviços mais usuais em recursos humanos[editar | editar código-fonte]

Assessment[editar | editar código-fonte]

É um método de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos inputs, utilizando múltiplas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação, baseados nas competências a avaliar. Tem a participação de vários observadores.

Headhunting[editar | editar código-fonte]

Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos quer pela sua experiência.

Interim management[editar | editar código-fonte]

É um serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias, em oposição aos processos de recrutamento para posições permanentes, sempre mais demorados até concluir uma admissão. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponíveis para projetos exigindo menores competências. O foco está totalmente na missão a desempenhar.

A grelha de competências técnico-profissionais é uma ferramenta que, acoplada a uma base de dados, permite ter todos os principais indicadores relativos a colaboradores ou potências colaboradores.

Outplacement[editar | editar código-fonte]

O outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional.

A empresa prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas. Por exemplo, em caso de necessidade de redimensionamento de mão de obra por razões estruturais ou outras, é comum as entidades mais organizadas, prepararem os trabalhadores alvos a serem sacrificados para os desafios do mercado. Outro exemplo regular, é o das (grandes) empresas de consultoria e/ou auditoria que não tem interesse, fora de um quadro de pessoal restrito e especializado, em contratar pessoal efetivo (por tempo indeterminado) para muitas categorias; assim optam após 2 a 5 anos efetivos dos seus trabalhadores, a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus clientes, o que de certo modo acaba também facilitando a empresa de consultoria nas suas intervenções subsequentes e criando aliados.

Outsourcing[editar | editar código-fonte]

O ato de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se ater a recursos cujo desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem fatores críticos de sucesso.

Recrutamento e seleção[editar | editar código-fonte]

Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma determinada função. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinâmicas de grupo e testes psicológicos, entre outros, ou por conjugação de vários destes, dependendo da política ou prática da organização. Uma seleção objetiva, isenta, criteriosa e ajustada, além de ser o espelho de uma organização, acaba contribuindo bastante para a performance de uma empresa.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.

Seleção de pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

Processo de aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho

Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.

Educação corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.

Modelos de gestão de pessoas de sucesso[editar | editar código-fonte]

Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores.

O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a gestão por competências.

Gestão por competências[editar | editar código-fonte]

Ver artigo principal: Gestão por Competências

Competência, vem do latim competencia e significa competência na qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos, fazer determinada tarefa, capacidade, aptidão e idoneidade entre outras habilidades.

A Gestão por competências visa instrumentalizar o departamento de recursos humanos e os gestores das empresas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da gestão por competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Através do mapeamento e mensuração por competências são identificadas as competências comportamentais e técnicas necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.

Através da seleção por competências será realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

Através da avaliação por competências, será identificado se os perfis comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.

Através do plano de desenvolvimento por competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.

Desenvolvimento de liderança[editar | editar código-fonte]

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também a tomada de decisões e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão.

Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas para não dar errado.

Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, você deve assegurar que:

  • ela sabe o que você quer;
  • ela tem a autoridade para fazer isso;
  • ela sabe como fazer isso.

Esses três fatores dependem de:

  • se comunicar claramente a natureza da tarefa;
  • a extensão de sua descrição;
  • as fontes de informações e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:

Líder do passado
  • Ser um chefe
  • Controlar as pessoas
  • Centralizar a autoridade
  • Estabelecer os objetivos
  • Dirigir com regras e regulamentos
  • Confrontar e combater
  • Mudar por necessidade e crise
  • Ter um enfoque "eu e meu departamento"
Líder do futuro
  • Ser um coach e facilitador
  • Empowerment
  • Distribuir a liderança
  • Conciliar visão e estratégia
  • Guiar com valores compartilhados
  • Colaborar e unificar
  • Ter um enfoque mais amplo
  • Ter um enfoque de "minha empresa"

Papel estratégico do novo líder[editar | editar código-fonte]

Mercado estável
  • As empresas
    • Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
    • Maximizam controle interno e ordem
    • Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
    • Tem lutas de poder entre níveis e unidades
  • Papel do líder
    • Definir táticas e definir o orçamento
    • Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
    • Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
    • Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa
Mercado em constante mudança
  • As empresas
    • Abordagem de contingência a respeito da estratégia
    • Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
    • Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
    • Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis
  • Papel do líder
    • Interpretar a realidade emergente
    • Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
    • Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
    • Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites.

Gestão de Talentos[editar | editar código-fonte]

Gestão de Talentos é um conjunto de processos que fornecem um benefício fundamental para qualquer organização: o desenvolvimento do potencial de cada um de seus colaboradores. Ou seja, a gestão de talentos é um dos objetivos mais importantes estrategicamente para qualquer organização, é uma oportunidade de agregar valor para a organização. A Gestão de Talentos é essencial para todas as áreas, e de qualquer ângulo, da organização por ser uma estratégia importantíssima para gerar ou manter vantagem competitiva, sucesso, eficiência e consistência. A Gestão de Talentos ocorre durante todo o tempo em que o talento é colaborador da companhia, se inicia no momentos das contratações, com a atração desses talentos, continua durante todo o processo de desenvolvimento e por fim na retenção desses talentos diferenciados desenvolvidos dentro da organização. [8]

Relevância da Gestão de Talentos[editar | editar código-fonte]

As empresas descobriram que, além de se preocuparem com a concorrência e com as exigências do mercado, é essencial para se diferenciarem competitivamente num mercado globalizado e cada vez mais agressivo, uma política de atração, retenção e motivação de talentos. Estão se dando conta de que investir tempo e dinheiro para contratar, treinar e desenvolver um funcionário e depois deixá-lo ir para a concorrência não é uma estratégia nada inteligente.

A força de trabalho é a maior categoria de gasto para a maioria das organizações. O futuro da gestão está vinculado com soluções para fornecer funcionalidade de negócios centrada em uma plataforma unificada de Gestão de Talentos e de interação entre os diversos setores da empresa. Atualmente, o talento é o que conduz finalmente o sucesso do negócio e cria valor. As organizações dependem de soluções e serviços para avaliar, adquirir, desenvolver e alinhar talento com os objetivos de negócio, reduzindo significativamente os custos do processo, melhorando a qualidade de contratar, reduzindo riscos e alcançar níveis mais elevados de desempenho. A visão que rege as novas elaborações estratégicas de diferenciação é fundamentada no valor das habilidades e competências de seus colaboradores, individualmente e em equipe.[9]

Há décadas que para as organizações as pessoas são seu patrimônio mais importante, que se preocupam em reter seus talentos. Na atual economia do conhecimento, a retenção de funcionários talentosos pelas empresas é essencial para a sobrevivência e crescimento em cenários de constantes e imprevisíveis mudanças. O antigo modelo de gestão de mão-de-obra tem dado lugar à gestão dos trabalhadores do conhecimento, adaptáveis e que respondam com soluções eficazes e ágeis, criando novos processos, produtos e sistemas, incrementando os ativos intangíveis da organização para qual atuam.[10]

O Gestor de Talentos[editar | editar código-fonte]

O papel do Gestor de Talentos é fazer com que os talentos em sua supervisão se desenvolvam, rendam frutos para o time, área e companhia. O papel do Gestor de talentos é identificar aptidões e desenvolver habilidades. O gestor de talentos precisa entender que as pessoas não são incompetentes e sim mal gerenciadas e/ou desempenhando funções inadequadas ao perfil individual.

Todas as pessoas são um talento se alocadas na função correta e treinadas da forma certa, porém, quando mal gerenciadas estão fardadas ao fracasso, não apenas individual mas da Um bom Gestor de Talentos é aquele que consegue extrair o melhor de cada um, que consegue identificar o perfil de cada funcionário para distribuir a tarefa certa para a pessoa certa. É função do Gestor de Talentos identificar as habilidades e saber aproveitá-las ao máximo além de identificar pontos a serem desenvolvidos e realmente desenvolve-los. Outro fator de extrema importância para o Gestor de talentos é a habilidade de delegar. Ao entender as capacidades, habilidades e limitações de cada um de seus talentos, ele pode delegar as tarefas adequadas para cada um deles, mas sempre fazendo um acompanhamento contínuo e periódico com cada um deles para traçar, definir e acompanhar as metas, prazos e objetivos.[11]

Um Gestor de Talentos não dá aos liderados somente o que eles querem, mas o que precisam. Esse Gestor precisa saber utilizar bem a ferramenta Feedback. Ele deve sempre ser assertivo e mostrar com fatos e dados o que está certo ou errado, propor soluções, mostrar os impactos das ações positivas e negativas de cada um de seus talentos, tudo no momento certo, Timing exato. Nenhuma área funciona sem gestores adequados, independente da área, todo gestor deve ser um Gestor de Talentos. Um time, departamento ou área não pode ser dependente de seu gestor, deve funcionar normalmente mesmo na ausência dele, o bom Gestor de alentos trabalha e prepara toda a sua equipe para fazer com que sua presença e atuação seja cada vez mais desnecessária, principalmente para os trabalhos cotidianos. [11]

Além da atração e da retenção, é necessário capacitar, atualizar e desenvolver talentos. É imprescindível a adoção de políticas de gestão de RH atraentes que vão além da remuneração diferenciada baseada no desempenho do trabalhador, incluem também benefícios como: participação nos lucros, cursos, auxílios sociais (farmácia, creche ou estudo p/ os filhos, etc), gestão da qualidade de vida no trabalho, estabilidade e segurança no emprego, planejamento de carreira, ambiente de trabalho saudável, com vistas a satisfazer as necessidades, objetivos e expectativas dos profissionais. [10]

Não é fácil ser um Gestor de Talentos, mas quem exerce essa função, deve sempre traçar o que fazer, e ir inserindo praticas e atitudes adequadas, de forma gradativa, até que o conceito se torne comportamento, entendendo e respeitando as limitações, capacidades e habilidades de cada membro d sua equipe em sua individualidade, e repartir as tarefas de forma sábia e condizente com essas individualidades.

Neste novo modelo, o RH passa a ser o facilitador estratégico dos processos de Gestão de Talentos que capacitam gestores e trabalhadores, criando valor aos negócios. Mas os principais responsáveis pela Gestão dos Talentos da companhia, são os líderes diretos de cada uma das equipes.

De maneira geral, em todos os níveis, as empresas tem muito pouco em termos de quantidade e qualidade de seus líderes. Não temos crise de talentos, as organizações poderiam preencher com seus líderes internos esse vácuo de liderança e desenvolver seus verdadeiros e potenciais líderes. Mas, a despeito de todos os recursos, treinamento e desenvolvimento, eles não sabem como fazê-lo. É preciso comprometimento com o novo olhar e consciência de que o primeiro a mudar e se adaptar para diretrizes inovadoras é aquele que busca desenvolver talentos. Não é raro o gestor voltado para gestão de talentos querer em pensamento o novo, mas age e busca o que já está enraizado em seus modelos mentais, isto é, treinamentos ou programas de desenvolvimento que seguem um raciocínio apropriado ao passado e que não desafia novos comportamentos.Percebemos com mais clareza no exterior. Principalmente nos Estados Unidos, esse líder é mais comprometido com tomadas de decisão, ousado e pleno de coragem para argumentar o novo. Devido a globalização, as empresas estrangeiras desafiam o líder brasileiro a investir nesse caminho. É preciso ter coragem para refletir, questionar as atitudes e comportamentos e entender a causa dos desafios que vivemos nas organizações em relação a talentos. Buscar soluções operacionais é solucionar um efeito pelo outro. Para ousar refletir é preciso dar importância ao planejamento e aprendizagem organizacional. É a união do desenvolvimento de líderes com ênfase na aprendizagem que leva fundamentalmente à solução de desafios de forma inovadora. [8]

Ver também[editar | editar código-fonte]

Referências

  1. Roesch, Sylvia Maria Azevedo Roesch. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração. 3 edição ed. São Paulo: Atlas, 2012. p. 35.
  2. Roesch, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3 ed. [S.l.]: Atlas, 2012. p. 34.
  3. Edmar Leandro Santos e Maria das Graças Costa Gonçalves (2014). Gestão por competências para retenção de talentos: tendências em um estudo comparativo entre duas empresas. Visitado em 12 de junho de 2015.
  4. Elisangela Andrade Chaves de Paula (2006). Gestão de Pessoas: A influência dos estilos de liderança e o clima organizacional. Visitado em 8 de junho de 2015.
  5. Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira, Richard Medeiros de Araújo, Fabrício Pereira Gomes e Katya Virgínia Ayres (2010). Gestão de pessoas no Setor Público: um estudo dos níveis de conflito a partir da visão interacionista. Visitado em 8 de junho de 2015.
  6. Cristiane Brum Marques de Mattos e Vanderléia de Lurdes Dal Castel Schlindwein (2014). Excelência e produtividade: novos imperativos de gestão no serviço público. Visitado em 8 de junho de 2015.
  7. Sueli Mendes Vieira. Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública: Um Estudo de Caso na Secretaria Municipal de Saúde de Brumado/BA 2014. Visitado em 8 de junho de 2015.
  8. a b Entrevista Cleo Wolff
  9. Gestão de talentos - Estratégia
  10. a b Papel do Novo RH Estratégico
  11. a b Você é um Gestor de Talentos?

Bibliográficas[editar | editar código-fonte]

  1. Rabaglio,

Maria Odete. Gestão por Competências - Ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008. ISBN 978-85-7303-804-0

  1. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
  2. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
  3. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
  • CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
  • CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano nas organizações. São Paulo: Elsevier, 2009.
  • CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos; O Capital Humano das Organizações. São Paulo, Editora Atlas, 2004.

Ligações externas[editar | editar código-fonte]