Companhia startup

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Uma companhia start-up ou startup é uma empresa com um histórico operacional limitado. Essas empresas, geralmente recém-criadas, estão em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercados. O termo se tornou popular internacionalmente durante a bolha da internet, quando um grande número de empresas ponto com foram fundadas.

Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra característica dela é possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão certo. Algumas empresas já solidificadas no mercado e líderes em seus segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay, também são consideradas startups.

Essas empresas, normalmente de base tecnológica, possuem espírito empreendedor e uma constante busca por um modelo de negócio inovador. Este modelo de negócios é a maneira como a startup gera valor – ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. Um exemplo é o modelo de negócios do Google que se baseia em cobrar por cada click nos anúncios mostrados nos resultados de busca. Outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: o franqueado paga royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franquiador – e por isso aumenta suas chances de gerar lucro. Empresas que criam modelos de negócio altamente escaláveis, a baixos custos e a partir de ideias inovadoras são empresas startups. Startups não são somente empresas de internet. Elas só são mais frequentes na internet porque é bem mais barato criar uma empresa de software do que uma indústria.

Investimento[editar | editar código-fonte]

Em startups outra palavra que surge com frequência é investimento. Devido ao ambiente de incerteza em que é desenvolvido o negócio, até que o modelo certo seja encontrado, o investimento utilizado é de risco. Mas existe uma série de investidores que buscam por empresas startups para investirem, por isso o empreendimento que desenvolve uma boa ideia inicial possuiu mais chances de sucesso em encontrar investidores.

Startups e tecnologia[editar | editar código-fonte]

No cenário atual, onde a economia é dominada por software e “o foco dos negócios mudou de átomos para bits” (Cooper, Reimann e Cronin, 2007), as startups precisam ser ágeis e estarem continuamente preparadas para as mudanças.

Em empresas intensivas em tecnologia da informação (e cada vez é maior o número de empresas que emprega intensamente soluções de hardware e software, direta ou indiretamente), esta questão se torna essencial para sobrevivência.

“More and more business are utterly dependent on software”. Milhares de empresas, de todos os tamanhos, que ofertam produtos e serviços utilizam software em cada aspecto de sua operação, gestão, vendas (COOPER, REIMANN E CRONIN, 2007).

Startups, métricas e crescimento acelerado[editar | editar código-fonte]

Outro tema que vem ganhando importância nas Startups de Tecnologia é a utilização de métricas que de maneira simples exponham ao empreendedor o atual estágio de seu negócio. Bastante utilizadas para avaliação de Investidores no momento de captação de recursos para as Startups, métricas como o custo de aquisição de clientes (CAC), índice de cancelamento(Churn Rate) ou o valor do tempo de vida do cliente (Lifetime Value) estão se tornando cada vez mais necessárias as Startups de crescimento acelerado.

Startup e agilidade[editar | editar código-fonte]

Neste cenário surge o manifesto ágil que rediscute o processo de desenvolvimento de software e ressalta a importância de valores como foco no cliente, nas mudanças, na agilidade e em equipes multidisciplinares e extremamente capacitadas (FOWLER, 2001; FOWLER, HIGHSMITH, 2001).

O manifesto não se aplica somente a desenvolvimento de produtos de software, mas, sim, a repensar as empresas amplamente.

A organização ágil envolve processos e pessoas em todo o ciclo de negócios, em cenários onde as mudanças são uma constante, os prazos cada vez mais curtos e os clientes mais exigentes.   No artigo Journey towards agility: the agile wheel explored o grupo de pesquisas Agile Manufacturing Research Group (AMRG), introduz o agile wheel reference model (AWRM), identificando práticas e políticas que devem ser seguidas pela organização ágil.

Modelo de negócios em cenários de mudanças[editar | editar código-fonte]

Ruy Guerra discute uma problemática bastante atual que é a criação de novos negócios com modelos que possam gerar valor e permanecer lucrativos e inovadores.

Estes negócios são, geralmente, gerados em cenários de muita incerteza. Guerra citando Ries diz: “uma startup é uma instituição humana desenhada para entregar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza” (GUERRA, 2012).

Com o objetivo de permitir que se crie um ambiente propício a inovação, surge, segundo o mesmo artigo, a fórmula “lean startup” que consiste na constante busca por um casamento perfeito entre o produto e o cliente, e baseia-se essencialmente na ideia de que startups são hipóteses, e que é preciso aplicar “o método científico na identificação da oportunidade de mercado”.   O professor Ruy Guerra ressalta, em suas notas de aula, que: [...]é recomendado que um modelo seja adotado para minimizar riscos e reduzir prazos no lançamento de startups: uma vez obtido um “produto mínimo viável” (“minimum viable product”), é importante buscar feedback do cliente sobre o produto, suas características e funcionalidades, iterando e pivotando produto e modelo de negócio à medida que se aprende com o processo. E lembra, novamente, Eric Ries, citando que “a combinação de excelentes produtos com ótimos modelos de negócio é que farão a diferença no mundo competitivo da inovação tecnológica”.

Vitor Andrade reforça também que a essência da metodologia Lean é a preocupação em estabelecer um método científico para viabilizar o aprendizado de forma rápida na busca de um modelo de negócios repetível e escalável.

Para entender melhor este cenário complexo, que se intensifica na década atual, Marty Neumeier (2010) cita o levantamento dos problemas capciosos de nossa década, “problemas tão difíceis e pervasivos, que parecem não ter solução”. Neste estudo, patrocinado pela Neutron e pela Universidade de Stanford, consta a seguinte lista: 1. Equilibrar metas de longo prazo e demandas de curto prazo 2. Prover retorno sobre conceitos inovadores 3. Inovar com a crescente velocidade das mudanças 4. Vencer a guerra pelo talento classe mundial 5. Combinar rentabilidade e responsabilidade social 6. Proteger margens em um setor “commoditizante” 7. Multiplicar o sucesso por meio de colaboração entre silos 8. Encontrar espaços inexplorados e ao mesmo tempo rentáveis no mercado 9. Enfrentar o desafio da eco-sustentabilidade 10. Alinhar a estratégia à experiência

Inovação[editar | editar código-fonte]

Além da responsabilidade social e da sustentabilidade que por si só já se constituem desafios globalmente discutidos com impactos sérios na qualidade de vida dos próximos milênios, a inovação constante e o talento são fatores que estão sempre citados nos diversos modelos.

Trott (2002) em Innovation and New Product Development discute a gestão de inovação em desenvolvimento de novos produtos. Neste, faz um levantamento da definição de inovação. Segue algumas destas definições: • O processo de realizar melhorias (introduzindo novos recursos) • A ação de introduzir algo novo (The American Heritage Dictionary). • O processo de traduzir ideias novas em algo tangível com impactos sociais • Uma nova ideia, método ou dispositivo (Merriam-Webster Online) • A exploração bem sucedida de novas ideias (Department of Trade and Industry, UK). • A mudança que cria uma nova dimensão de performance - Peter Drucker (Hesselbein, 2002) • Uma ideia criativa que é realizada [(Frans Johansson)] (Harvard Business School Press, 2004) • A capacidade de realizar continuamente um estado futuro desejado ([John Kao, The Innovation Manifesto, 2005])

Tidd, Bessant e Pavitt (2005) classificam os tipos de inovação em: produtos, processos, posicionamento e paradigma.

Os autores reafirmam também as vantagens estratégicas da inovação em produtos e serviços, processos e projetos.

Ainda com o objetivo de auxiliar a criação e desenvolvimento de empreendimentos inovadores com potencial de crescimento exponencial, foi proposto o Business Model Canvas, Alexander Osterwalder que trouxe uma importante contribuição para, ao definir os nove blocos básicos de um modelo de negócio e seus relacionamentos. No centro, os clientes, seus segmentos e as proposições de valor. Permeando, os canais, o relacionamento com o cliente, fluxos de receita, atividades-chaves, recursos, parceiros e estrutura de preço e custo. Todos estes elementos precisam ser cuidadosamente pensados e repensados em cenários dinâmicos onde parceiros, concorrentes, investidores e clientes têm novas e crescentes demandas.

Habilidades para acessar e compartilhar informações[editar | editar código-fonte]

Haeckel and Nolan (1999) discutem também que a empresa que almeja sobreviver deve desenvolver um QI que inclui: habilidades para acessar o conhecimento e a informação, habilidade para extrair significado dos dados, habilidade para integrar e compartilhar estas informações. E detalham como a tecnologia da informação é importante para obter vantagem competitiva.

Para auxiliar o compartilhamento e a validação das informações não só internamente, mas também com investidores, parceiros, mentores, Vitor Andrade, em notas de sala de aula, ressalta a importância da ferramenta visual para desenhar o modelo de negócios. Andrade ressalta ferramentas como Business Model Canvas, Business Model ToolBox como auxiliadoras deste processo.

Estes modelos e ferramentas não são essenciais somente em startups, mas devem ser usadas também em empresas que estão constantemente se renovando e, portanto, mais preparadas para enfrentar mudanças.

Apesar da mudança do paradigma industrial, o livro A grande Transição de James Martin (1996) continua atual e discute a necessidade da criação dos processos de negócio de uma empresa que priorize a definição e redefinição constante do fluxo estratégico de valor.   O autor segue a reflexão citando Kearns em Prophits in the dark que diz: “É preciso qualidade para entrar no jogo”. E, ainda, empresas que realmente desejam prosperar, precisam criar arquiteturas completamente novas, que redefinam a organização do trabalho, as informações e as pessoas.

O fluxo estratégico de valor tem sido objeto de estudos há várias décadas, desde que entramos na era do conhecimento e a gestão de negócios e os cenários envolvidos se tornaram muito mais complexos e globalizados (MARTIN, 1996).

Competências essenciais em startups[editar | editar código-fonte]

Desenvolver competências para reagir à mudança é a resposta para os cenários atuais. Equipes multidisciplinares e autogerenciáveis e a tecnologia da informação são fatores críticos de sucesso.

No livro A empresa orientada pelo design de Marty Neumeier(2010), o autor propõe o design como solução através da construção da cultura da inovação, trazendo a gestão do design para dentro da empresa.

Alguns princípios norteadores destas empresas são a promoção da criatividade, a colaboração, foco na agilidade, na capacitação contínua, recompensas à solução de problemas complexos e todas as ações devem sempre estar articulados com uma visão de longo prazo.

Estabelecer uma cultura de inovação esbarra em uma série de fatores ambientais que estão arraigados no dia a dia da empresa. Kanter (2003), no estudo da promoção da criatividade em ambientes empresariais, elaborou uma lista de fatores que devem ser combatidos: predominância de relacionamentos verticais; ausência de ações que promovam as comunicações horizontais; ferramentas, recursos, veículos formais para inovação limitadas; reforço da cultura da inferioridade (onde se reforça a crença que as inovações Sempre ocorrem de fora para dentro).

Relembrando a reinvenção do fluxo de valor de Martin (1996), “um fluxo de valor é um conjunto de atividades do início ao fim que gera um resultado para o cliente”. [...] “a reinvenção do fluxo de valor sucateia o processo de trabalho existente, substituindo por um processo radicalmente diferente” [...]. Focando o cliente interno e externo é preciso perguntar a todo instante: Existe uma melhor forma de fazer isto? E estar preparado para reavaliar e mudar continuamente. De forma que o modelo para lançamento de startup que testa e avalia hipóteses deve estar presente no dia a dia das empresas para que a mesma possa continuamente sobreviver e se adaptar a mudanças.

Bessand e Tidd argumentam que este processo é contínuo, mas evolutivo.

O processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços – evoluindo da simples ideia para os produtos, serviços ou processos de sucesso – é um processo gradual de redução de incertezas por meio de uma série de estágios de resolução de problemas, desde a fase de busca e de seleção até a implementação, conectando o mercado e os fluxos tecnológicos relacionados durante o mesmo (BESSAND, TIDD, 2007).

Cooper sugere um processo sistemático em estágios que permitem reduzir a incerteza através de critérios de decisão avaliados a cada fase de desenvolvimento.

A empresa adaptada à nova década deve, portanto, ser orientada ao design, incluindo métodos e ferramentas que possibilitam a criação e avaliação contínua de produtos, processos e fluxos de valor que possam encantar o cliente externo e interno a todo tempo.

Silvio Meira (2012), analisando o cenário da inovação no Brasil, apresenta a proposta de Etkowitz e Leydesdorff, composta por três hélices em interação fundamentais no desenvolvimento da inovação na sociedade e economia.

Meira ressalta que governo, academia e indústria são tão essenciais como “a dupla hélice do DNA interage para criar, manter e evoluir a vida”. Fazendo a analogia para reforçar a importância deste tipo de modelo para a sobrevivência dos modelos de negócio brasileiros no contexto mundial. O modelo explora o papel de cada uma das instituições no arranjo; os processos de comunicação entre as entidades e com os ecossistemas de conhecimento ao redor e as organizações híbridas que se desenvolveram com a participação de mais de uma das hélices.

A ampliação do modelo por Leydesdorff incluiu outras hélices essenciais como o usuário e o contexto onde este usuário está inserido que explicam o funcionamento dos sistemas globais, nacionais, regionais, locais de inovação, sem deixar de lado as considerações sobre firmas individuais, representando não somente o ambiente (ou “ambiente social”) onde as inovações ocorrem, mas também as interações entre conhecimento, inovação e ambiente em um mesmo cenário.

A proposta de Silvio Meira concebida na rede de business designers IKEWAI é que a quinta hélice seja o capital empreendedor “já que conceitos, capacidades e conexões associadas a investimento de risco e seus agentes são absolutamente essenciais para os processos de inovação”.

Neste contexto, é importante pensar ainda em Venture capital no cenário brasileiro. Segundo Meirelles (et al, 2008) que amplia esta discussão, a expressão venture capital, da língua inglesa, é na maioria das vezes traduzida para a língua portuguesa como capital de risco e capital empreendedor.

O trabalho de Meirelles (et al, 2008) apresenta, com base na literatura e em fontes secundárias de dados, características e tendências, assim como a potencialidade desta alternativa de financiamento para as empresas em geral e, sobretudo, para as empresas de base tecnológica.

Mauricio Carvalho no blog da IKEWAI fala de importantes características que devem estar presentes no espírito empreendedor.

"O empreendedor deve ter a sensibilidade de captar necessidades e aspirações adormecidas, a audácia para acordá-las e a perseverança para nutri-las diariamente. [...]O empreendedor é um eterno aprendiz, nunca satisfeito com aquilo que aprendeu, sempre buscando aquela peça nova de conhecimento que vai encaixar no gigantesco quebra-cabeças que vem montando ao longo de sua vida, até sua missão encontrá-lo.[...]A missão do empreendedor nunca é o lucro. A missão do empreendedor é quase sempre algo intangível e coletivo. É ajudar outros a serem mais eficientes, a viver melhor, a não sofrer, a sonhar mais alto, a chegar mais longe. Por isso, não existe empreendedorismo solitário.O empreendedor é, acima de tudo, um missionário. Sua grande obra é disseminar aquele sonho para outros. É descobrir e agregar novos sonhadores que estejam dispostos a alimentar e transformar aquela ideia em algo cada vez mais real. É cometer erros, aprender com eles e não ter medo de cometer novos erros[...]."

Bibliografia[editar | editar código-fonte]

  • ANDRADE, V. Notas de aula no grupo Internet e Vale do Silício. Disponível em: <http://interneteovaledosilicio.grou.ps/> . Último acesso em 07 de Jun. de 2012
  • CARVALHO, Maurício. PERAÍ… Como Assim?. Disponível em: < http://www.ikewai.com/> . Último acesso em 07 de Jun. de 2012
  • COOPER, A., REIMANN, R., CRONIN D., About Face 3 – The Essencials of Interaction Design. Indianapolis: WILEY. 2007
  • FOWLER, M., HIGHSMITH, J., The Agile Manifesto. The Software Magazine, Ago., 2001.
  • FOWLER, M., Writing the Agile Manifesto. Disponível em: <http://martinfowler.com/articles/agileStory.html> . Último acesso em 07 de Jun. de 2012
  • GUERRA, RUY. Startups escaláveis e a experimentação com modelos de negócio. Disponível em: http://www.investimentosenoticias.com.br/ultimas-noticias/artigos-especiais/startups-escalaveis-e-a-experimentacao-com-modelos-de-negocio.html. Último acesso em 07 de Jun. de 2012
  • HAECKEL, Stephan, NOLAN, Richard. Managing by Wire. Boston: Harvard Business Review, 1999.
  • KANTER, R.M. (2003) Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management. Harvard Business School Press, Boston, Mass.
  • MARTIN, James. A grande transição: Usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para reorganizar pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo: Futura, 1996.
  • MEIRA, Silvio. As três hélices da inovação –que são cinco, afinal. Disponível em: < http://www.ikewai.com/> . Último acesso em 07 de Jun. de 2012
  • MEIRELLES, Jorge FARIA, LuÍs , PIMENTA Júnior, Tabajara, REBELATTO, Daisy Aparecida do Nascimento. Venture capital e private equity no Brasil: alternativa de financiamento para empresas de base tecnológica. Gest. Prod., Abr 2008, vol.15, no.1, p.11-21.

MEREDITH, Sandra, FRANCIS, David. Journey towards agility: the agile wheel explored. The TQM Magazine, Vol. 12 Iss: 2, pp.137 – 143, 2000. NEUMEIER, Marty. A empresa orientada pelo design. Porto Alegre: Bookman, 2010.

  • TROTT, P. Innovation management and new product development. 2.ed. London: Prentice Hall, 2002.
  • TIDD, Joseph, BESSANT, John, PAVITT, Keith. Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. Wiley, 2005.

Referências