Engesa

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Engesa
Razão social Engenheiros Especializados S.A.
Atividade Defesa, Automobilística, Petrolífera
Fundação 1958
Fundador(es) José Luiz Whitaker Ribeiro
Encerramento 1993
Sede Santo Amaro, São Paulo, SP, Brasil[1]
Alphaville, Barueri, SP, Brasil (após 1985)[2]
Empregados Máximo de 10.000 em todo o grupo (junho de 1987)[3]
11.000[4]
Produtos Jipe, Caminhão, Veículo blindado, Trator, Carro de combate, Fora de estrada
Faturamento Média anual de US$ 300 milhões (anos 80)[4]

A Engesa (Engenheiros Especializados S.A.) foi uma empresa brasileira dos setores petrolífero e, posteriormente, automobilístico e bélico, fundada em 1958. Nos anos 70 e 80 firmou-se como uma das "três grandes" da indústria bélica nacional, ao lado da Avibras e da Embraer.[5] Fabricou 6.818 veículos militares terrestres como o caminhão EE-25 e os blindados EE-9 Cascavel e EE-11 Urutu, que vendeu ao Brasil e mais 18 países, sendo até hoje empregados em conflitos. Seu ápice tecnológico foram os protótipos do main battle tank EE-T1 Osório. Seu fundador, José Luiz Whitaker Ribeiro, chegou a ser chamado de "czar civil dos armamentos".[6] No mercado civil ficou conhecida com o jipe Engesa 4. Entrou em declínio no final dos anos 80 como resultado de más decisões e um ambiente nacional e internacional hostil, falindo em 1993.

Entrada no mercado[editar | editar código-fonte]

Refinaria de Capuava, primeiro cliente

Surgiu como microempresa[7] fundada por José Luiz Whitaker Ribeiro, formado em engenharia mecânica na Escola Politécnica da USP, e outros engenheiros da USP em 1958. Eram oito funcionários, incluindo os sócios.[8] Em 1963 foi integralizada como sociedade de capitais paulistanos.[7] A vocação inicial era a manutenção e produção de peças para os equipamentos da indústria petrolífera. Teve como clientes a Refinaria União, em Capuava, seguida das de Cubatão, Duque de Caxias e Mataripe, esta última no Recôncavo Baiano. A demanda cresceu com o desenvolvimento petrolífero da Bahia, resultando na expansão a duzentos funcionários (quatro anos após a fundação), a compra de máquinas de usinagem e o desenvolvimento de produtos próprios. Os principais eram hastes de bombeamento de petróleo. Vieram novos clientes: os terminais marítimos da Petrobras em Madre de Deus (Bahia) e Ilha d'Água (Rio de Janeiro).

Os caminhões e utilitários frequentemente quebravam nas difíceis estradas até seus destinos no nordeste, levando à "solução caseira" de um sistema próprio de suspensão e tração. Ele impressionou o pessoal da Petrobras, que passou a requisitar os veículos para terrenos acidentados e escorregadios na época das chuvas.[8] Em 1966 a empresa patenteou seu sistema de tração 4x4, depois 6x4 e 6x6, como "Tração Total", dando grande desempenho fora-de-estrada a caminhões e picapes da Chevrolet, Ford e posteriormente Dodge. Em 1969 veio a tração dupla traseira "Bumerangue" (ou "Boomerang"), capaz de manter as rodas traseiras em contato permanente com o solo.[9][nota 1] Era trunfo tecnológico fora-de-estrada e foi usada nos projetos futuros, conferindo uma vantagem competitiva, embora fosse cara, pesada[8] e não suportasse cargas elevadas.[9]

O M8 Greyhound, com serviço na Campanha da Itália e agora objeto dos programas de modernização

Seus avanços artesanais para fora do setor expandiriam seus clientes para o automotivo, como a General Motors, a Ford e o próprio Exército: um oficial teria visto um veículo modificado pela empresa, seus veículos foram submetidos a testes e como resultado em 1968 ela recebeu 100 caminhões GMC do Exército para repotenciamento. Em seguida, contatos com oficiais da Marinha que haviam cursado motomecanização no Exército permitiram adaptar a suspensão e tração também dos caminhões do Corpo de Fuzileiros Navais. A princípio quebravam, mas após sucessivos reparos em São Paulo ficaram em boa condição, levando a mais contratos. O repotenciamento era uma necessidade, pois todos os veículos 4x4 e 6x6 eram importados.[1][8]

A Engesa adaptou 960 veículos em 1968 e 1.371 dois anos depois.[9] O Ford F-600, Chevrolet C-60 a gasolina e D-60 a diesel receberam tração em todos os eixos, para-choques reforçados e luzes militares.[10] Além do repotenciamento de caminhões, a empresa entrou no segmento de blindados na virada da década de 60, produzindo a caixa de transferência e tração da Viatura Blindada Brasileira,[8] um 4x4 de reconhecimento para suceder o M8 Greyhound.[11] Em 1972 os empregados chegaram a quatrocentos.[12]

Blindado de reconhecimento EE-9 Cascavel

Quando entrou no setor de defesa, ocorria uma modernização impulsionada pela aliança das Forças Armadas com industrialistas, estatais e multinacionais. Ela formou um complexo militar-industrial, que tornou-se ao longo da ditadura militar um dos maiores do Terceiro Mundo, com forte presença nesse mercado internacional. As empresas de defesa recebiam a demanda das Forças Armadas, os produtos intelectuais das universidades e centros de pesquisa (como o Centro Tecnológico do Exército) e subsídios e crédito das instituições governamentais.[13]

A colaboração do Exército e do Estado no desenvolvimento da Engesa ocorreu nos campos financeiro e de pesquisa e desenvolvimento. Este último foi especialmente relevante no estágio inicial, marcado pela improvisação, diminuindo posteriormente com o acúmulo de experiência e a guinada ao mercado externo.[14] Um exemplo foi a mão-de-obra de oficiais do Instituto Militar de Engenharia (IME), que foram recompensados com "presentes" não contabilizados, como cestas básicas e dinheiro. Tal troca de favores é comum na indústria bélica por sua dependência nas instituições governamentais.[15] O apoio oficial foi garantido pela habilidade no campo da política, no qual Whitaker participava pessoalmente.[16] Em 1982 ele foi nomeado presidente da Imbel;[17] era forma de energizar a estatal, que tinha "certo caráter de repartição pública".[13] A Imbel passou a viver em "simbiose" com a Engesa.[18]

Produtos[editar | editar código-fonte]

Produção total dos veículos militares

Em junho de 1971 o VBB, agora denominado "Carro de Reconhecimento sobre rodas" (CRR),[11] teve seus estudos, projetos e desenhos industriais transferidos à Engesa para que iniciasse a produção. O repasse é comum em países desenvolvidos, mas no Brasil foi marco. A escolha da Engesa e não da Bernardini para assumir o blindado foi por Whitaker Ribeiro ser abertamente nacionalista e simpatizante da ditadura, além de amigo do tenente-coronel Pedro de Mello, comandante do Grupo de Trabalho de Engenheiros de Automóvel.[19] A tecnologia herdada tornou-se o veículo de reconhecimento 6x6 EE-9 Cascavel,[nota 2] inicialmente com canhão de 37 mm e posteriormente de 90 mm.

Blindado de transporte EE-11 Urutu

Outro repasse de uma tecnologia iniciada no PqRMM/2 (Parque Regional de Motomecanização da 2.ª Região Militar) foi o Carro de Transporte de Tropas Anfíbio (CTTA), também 6x6, armado com uma torreta para metralhadora. Tornou-se o EE-11 Urutu nas mãos da Engesa, que dotou ambos de sua suspensão "Bumerangue". A produção somada chegou à casa dos milhares,[11] sendo os blindados mais numerosos da empresa.[4] Eles têm visto combate em conflitos atuais como a Guerra Civil Iraquiana (2011–2017) e a Guerra Civil Líbia (2014–presente).[20][21]

Picape EE-34

As vendas de kits de adaptação para caminhões declinaram no final dos anos 70, tendo como últimos sucessos plataformas para transporte para modelos Scania e reboques para Mercedes.[12] A experiência adquirida permitiu desenvolver uma versão própria do caminhão GMC, o EE-25,[19] projetado às pressas junto com o EE-15 para acompanhar a venda do Cascavel e Urutu,[22] oferecendo assim "pacotes completos".[23] Foram lançados em 1974 e eram para 1,5 ou 2,5 toneladas fora-de-estrada ou o dobro em piso regular.[9][24][25] O EE-25 foi o veículo mais vendido, excedendo a produção do Cascavel ou do Urutu.[4] A linha de "utilitários" militares foi completada pelo EE-50, 6x6 com capacidade de cinco toneladas (dez em piso regular) do final dos anos 70; o EE-34, picape com tecnologia aproveitada da Envemo, comprada em 1983; e o EE-12 ou Engesa 4, jipe apresentado em 1984. Rústico e com bom desempenho fora-de-estrada, tornou-se o produto mais bem-sucedido da empresa no mercado civil.[7][9][26][27]

Blindado de reconhecimento EE-3 Jararaca

O EE-15 teve também versão civil, mas seu preço não era competitivo.[23] Como exclusivo para esse mercado, foi anunciado em 1976 o EE-510, trator florestal articulado com capacidade para dez toneladas e toras de sete metros. Não vendeu muito por ser produto de nicho no reflorestamento das indústrias de papel e celulose, como a Aracruz e Klabin. Em 1981 surgiu o EE-1124, trator agrícola 4x4 de 14,5 toneladas, tendo nos anos seguintes as versões EE-1128, como motor turbo, e seu equivalente sem cabine EE-1428. Os agrícolas eram os maiores do mercado, caros e de alta qualidade. Tanto os florestais quanto os agrícolas tinham a produção muito nacionalizada.[28][9][29] A queda das exportações militares, culminando na crise de 1981 (vide Finanças), resultou num esforço de diversificação.[30] A produção dos tratores projetados, anos antes, com financiamento da Finep e dos utilitários expandiu, a partir de 1983, a participação do mercado interno nas vendas.[31] Porém as linhas civis recebiam menos atenção da alta administração, sendo, nas palavras de um entrevistado da empresa, os "patinhos feios".[28]

Caça-tanques EE-17 Sucuri I

A linha de blindados sobre rodas prosseguiu com o caça-tanque EE-17 Sucuri, montando sobre o chassis do Cascavel[32] um canhão de 105 mm. Apresentado em 1977,[9] foi insucesso técnico.[33] Quando uma década depois[9] surgiu o Sucuri II, versão melhorada, o mercado já estava tomado pelo SK-105 Kürassier austríaco[34] e não houve produção em série.[9] O outro sobre rodas, o pequeno veículo de reconhecimento EE-3 Jararaca, teve também limitações técnicas, mas uma pequena quantidade chegou a ser produzida.[34]

Blindado leve aerotransportável EE-T4 Ogum

A Bernardini, Biselli, Novatração, Gurgel e Moto Peças eram concorrentes no mercado brasileiro, embora menores. Entre elas, a Bernardini trabalhava no setor dos veículos sobre lagartas, projetando desde 1979 um carro de combate para o Exército Brasileiro, o Tamoyo. Ambicionando conquistar o mercado dos sobre lagartas, em 1982 a Engesa decidiu desenvolver seu próprio carro de combate, o Osório. Porém seu alvo principal era a Arábia Saudita, que abrira uma concorrência internacional para um novo main battle tank.[35][36] Avançado, nos testes teve desempenho a par de seus competidores das grandes potências, mas os sauditas acabaram escolhendo o M1 Abrams em 1991 — possivelmente apenas fingiram interesse no Osório para baixar o preço do Abrams.[37] O outro sobre lagartas, o EE-T4 Ogum, veículo leve aerotransportável, não suscitou interesse suficiente para passar da fase de protótipo.[34]

Tanque Osório

Sucessos como o Cascavel e Urutu eram caracterizados por "conceitos simples e flexíveis de design, baixo custo, boa performance e confiabilidade, fácil manuseio e simples manutenção", resultados das condições da indústria brasileira;[38] o baixo preço era resultado do uso de componentes civis, especialmente de caminhões.[39] Seu desempenho demonstrado a partir da Guerra Líbia-Egito (1977) e especialmente com a Guerra Irã-Iraque (1980-1988) forneceu então "marketing real".[38] A presença dos blindados desde antes do início da Guerra Irã-Iraque garantiu os lotes seguintes.[40] Com produtos adequados às necessidades dos compradores do Terceiro Mundo e comprovados em campo, a Engesa conseguiu capturar valor. Nos anos 80, porém, suas linhas civis conquistaram mercados limitados. Já no setor militar ela galgou um nível tecnológico maior (o Osório), mas não conseguiu concretizar as vendas.[41]

Os oito veículos militares que a Engesa produziu em série — blindados EE-3, EE-9 e EE-11 e utilitários EE-12, EE-15, EE-25, EE-34 e EE-50 — têm juntos a cifra de 6.818 unidades. É um número inferior aos divulgados à época,[4] como as alegações de Whitaker Ribeiro de, em 1979, ter produzido metade dos equipamentos de seu setor em operação no mundo,[42] possuir a "maior empresa produtora de carros blindados sobre rodas do mundo livre" e vender 5.000 unidades até 1985 (a revista Defence & Armament estimou então menos de 1.700 e não foi desmentida).[43]

Clientes[editar | editar código-fonte]

Compradores dos veículos militares

Nos anos 70 e 80 o mercado global de armamentos, caracteristicamente concentrado nas mãos das grandes potências de alta capacidade tecnológica,[44] passava por uma diversificação relativa: outras potências e mesmo alguns países do Terceiro Mundo conquistavam parte dos contratos de exportação. A crise petrolífera de 1973 impulsionou a demanda dos compradores no Oriente Médio.[45] Entre seus fornecedores estava a indústria brasileira. Ela teve caráter exportador, pois a demanda das Forças Armadas era limitada.[46] O Brasil chegou à décima posição entre os provedores de armamentos, representando menos de 1% das exportações totais.[47]

Destino da produção, 1980-1987

A supersofisticação dos armamentos das grandes potências criava um nicho:[42] não havia muita necessidade de sofisticação tecnológica no setor de blindados.[48] Os países subdesenvolvidos eram limitados não só em orçamento como em nível educacional e tempo para treinar o corpo técnico, de forma que a já descrita "rusticidade" dos produtos brasileiros tornou-os atrativos a essa categoria de compradores.[38] Pouca atenção era dada a esse mercado, deixando espaço para os brasileiros.[48]

Vendas do Cascavel, Urutu e EE-25 por país

A Engesa percebeu a insuficiência da demanda interna nos início dos anos 70, quando já tinha o Cascavel e Urutu.[48] Ao mesmo tempo, ela tinha há tempo olho para o mercado externo, concluindo pela análise da Guerra dos Seis Dias de 1967 que seria capaz de competir com os veículos soviéticos.[49] Os primeiros contratos foram assinados com Iraque e Líbia, e o Exército foi crucial para cobrir o trabalho burocrático e aproximar Whitaker de Muammar al-Gaddafi, o ditador líbio.[38] No restante de sua existência seriam 18 países além do Brasil.[4] Sua inserção no mercado externo foi marcada pela versatilidade.[50] A princípio os contratos eram firmados com a tecnologia ainda incompleta, a ponto dos primeiros Cascavéis líbios chegaram sem blindagem; era um risco possibilitado pelo apoio do Exército. As negociações tinham um nível de "informalidade" e eram seguidas de suporte pós-venda.[38]

Cascavel iraquiano derrotado na Guerra do Golfo

No Iraque o modus operandi foi agilizar as negociações através de canais informais, mesmo com os riscos corridos ao diretamente expor os funcionários a embaixadores, ministros e generais . A disposição de modificar o produto às exigências dos clientes era maior que a existente nos fornecedores europeus, e também eram vendidas peças para armamentos de outras origens, como tanques T e caças MiG soviéticos. A distância psíquica entre brasileiros e iraquianos era menor: quando os clientes cometiam erros, o "brasileiro em vez de criticar os iraquianos lembrava que tinha cometido os mesmos erros há uns cinco anos antes e falava: vamos acertar, vamos corrigir essa situação", conforme um entrevistado da empresa.[51] Diante do analfabetismo nos soldados operadores do Cascavel, os estojos dos projéteis receberam cores diferentes para facilitar a identificação e os treinamentos foram gravados e entregues em vídeo.[52] Whitaker e Delfim Neto chegaram a visitar o país, com o presidente da Engesa conferindo a linha de frente.[53]

Vários países do Terceiro Mundo, como Líbia, Iraque e Irã, tinham dificuldade em comprar do Primeiro por conta de suas "próprias atividades duvidosas", como o repasse de armamentos da Líbia ao IRA Provisório nos anos 70. A Engesa teve seu sucesso ao não se importar com quem eram seus compradores,[53] entre eles países sob sanções internacionais.[54] Os americanos viam com maus olhos as vendas por acontecerem sem condições de uso — parte do que foi vendido à Líbia passou a rebeldes no Saara Ocidental e no Chade[nota 3] — e criarem um risco de difusão de tecnologia a países hostis do Terceiro Mundo ou mesmo à União Soviética. A CIA monitorou a produção da Engesa via satélite.[55][56] A Líbia repassou também ao Irã. Quanto à sua política de não restringir o uso dos produtos, não impondo end-user certificates, Whitaker declarou que a revenda é um "ato soberano que não pode ser controlado". Os próprios exportadores maiores já violam o princípio.[57] Em resposta às críticas dos EUA às vendas líbias, Whitaker teria também chamado Gaddafi de "pessoa altamente inteligente e equilibrada".[58]

Cultura organizacional[editar | editar código-fonte]

Os recursos humanos eram agressivamente capturados: a empresa procurava os profissionais mais capacitados no mercado e oferecia salários até duas ou três vezes superiores aos que recebiam.[59] A preferência era pela graduação na Escola Politécnica da USP e pós-graduação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV); José Guilherme, irmão mais novo do presidente, formou-se na Politécnica, entrou na empresa em 1969 e chamou colegas para trabalhar nos anos seguintes.[60] Alguns pesquisadores cursaram doutorado no exterior. A capacitação era oferecida de acordo com as necessidades do momento.[61] O número de técnicos, projetistas e engenheiros chegou a 600.[4] A engenharia dividia-se na experimental, para os protótipos, e de produção, para os "desenhos, listas de materiais, normas e especificações".[59] Para não perder os engenheiros em cargos gerenciais, adotou-se a "carreira em Y": cargos técnicos podiam chegar aos mesmos salários dos gerenciais. Assim também os gerentes não tinham receio de contratar técnicos muito competentes que poderiam tomar seus lugares.[62] Ao longo dos anos 70 a gestão, especialmente a financeira, ficou para trás, não conseguindo acompanhar o desenvolvimento da engenharia.[63]

Os funcionários no exterior, como no Iraque, recebiam adicionais por insalubridade e/ou periculosidade de até 300%.[59] Ali operavam como cross functional teams.[64] Benefícios como plano de saúde e carro eram generosos, especialmente para o nível gerencial e acima, e existiam ainda na forma de símbolos de status, como "restaurante melhor para comer, sala — com porta ou sem porta, com vidro ou sem vidro". Em troca do que tinham os funcionários eram comprometidos com as metas,[60] chegando a participar de mutirões.[65] Informações sobre atividades sindicais eram compartilhadas com os militares através do Centro Comunitário de Segurança do Vale do Paraíba, que existiu pelo menos de 1983 a 1985.[66]

O planejamento, execução e controle não eram sistemáticos; a gestão era ad hoc[22] ("Baixa capacitação para solução de problemas, utilizando rápida análise e sem aprendizado").[67] Em seu centro estava a "habilidade empreendedora, política e de vendas" de Whitaker.[22] Ele exercia grande influência nos funcionários com seu carisma e ambição, imprimindo suas características pessoais à cultura da empresa.[68] Em meados dos anos 80 impôs suas decisões, contrariando vice-presidentes e diretores.[69] A gestão ad hoc foi bem sucedida no início, quando a empresa era simples e o ambiente favorável, mas nos anos 80 não suportou a crescente complexidade e Whitaker não conseguiu manter o controle,[70] tendo nos estágios finais perdido o controle administrativo prático.[71] Foram feitas avaliações erradas.[22]

Divisões[editar | editar código-fonte]

As atividades produtivas foram na sede em São Paulo até sua transferência em setembro de 1974[72] à nova fábrica construída num terreno negociado com a prefeitura de São José dos Campos, posteriormente chamada de Engesa Viaturas. Pouco antes a empresa comprara outra planta em Salvador.[12] As aquisições, número de empregados e de instalações aumentaram nos anos 80. A Engesa tornou-se holding de um grupo de muitas empresas[73] ou subcompanhias, classificadas como divisões de produção industrial (IPD, Industrial Service Division) e divisões de serviço (SD, Service Division).[74] Após 1985 elas ganharam mais autonomia decisória.[73] A empresa principal tinha 3.748 empregados em 1987.[75] O desempenho das divisões foi prejudicado por inexperiência gerencial e desconsideração das incompatibilidades culturais e produtivas entre elas, que não necessariamente aumentaram a vantagem competitiva da Engesa.[68] A diversificação resultou assim na fragmentação organizacional.[63]

Canhão de 90 mm do Cascavel

IPDs[editar | editar código-fonte]

  • Engesa Viaturas (1979, São José dos Campos): Local da conversão e produção dos veículos militares e civis.[74]
  • Engex S.A Equipamentos Especializados (1973, Salvador): Em 1972 a fábrica da Allis Chalmers em Salvador, capaz de produzir certas engrenagens e transmissões, foi comprada. A planta foi encarregada das atividades de usinagem e da produção dos kits de adaptação de caminhões e caixas de transferências, estas últimas com problemas de qualidade devido ao foco da empresa nos grandes contratos militares. Salvador era o grande polo petrolífero nacional da época e no final dos anos 70 a Petrobras precisava diminuir as importações devido ao dólar valorizado. Assim, a Engex produziu hastes de bombeio, bombas de fundo de poço e unidades de bombeio de pequeno e médio porte. As primeiras chegaram ser exportadas.[12][76] Posteriormente fabricou canhões de 90 mm para o Cascavel.[77] Chegou a 1.111 empregados em 1985–6.[75]
  • Engesa Química S.A. (Engequímica) (1979, Juiz de Fora): Fabricava munição de 90 mm para o Cascavel com tecnologia belga e da Engesa e uma planta da Imbel. Elevou a produção a 20-30 mil por mês e expandiu para outros tipos de munição, como de morteiro e 105 mm, e conseguiu exportar para Chipre, Venezuela e Zâmbia.[78][79] Tinha 754 empregados em 1984.[75]
  • Engesa FNV (1983, Cruzeiro): A FNV (Fábrica Nacional de Vagões) Veículos e Equipamentos S.A., tradicional do setor ferroviário, também trabalhava com caminhões e ônibus e controlava a Fruehauf, fabricante de reboques, semirreboques e implementos para caminhões e contêineres. Estava no prejuízo desde 1981. Foi comprada por US$ 20 milhões.[80] Sob a Engesa chegou a 3.866 empregados em 1986.[75]
  • Engesa Eletrônica S.A. (Engetrônica) (1982 ou 1983, São Paulo): Criada com 70% de participação da Engesa e o restante da Philips do Brasil para produzir sistemas embarcados para o Osório e aeronaves como o AMX e Tucano.[81] Tinha 212 empregados em 1985.[75] Seus produtos eram tanto civis quanto militares e incluíam rádios táticos e sistemas de navegação.[74]
  • Engesa Equipamentos Elétricos S.A. (Engelétrica) (1982, Jandira): No início do ano a Engesa adquiriu o controle acionário da Bardella Borriello Eletromecânica S.A, existente desde 1911 e responsável por pontes rolantes e trefilagem, setores nos quais a compradora não tinha experiência. Em 1984 foi subordinada à FNV.[82] Fazia motores elétricos[74] e chegou a 692 empregados em 1986.[75]

SDs[editar | editar código-fonte]

  • Engeagro (1977): Comercializava os equipamentos agrícolas.[83]
  • Transgesa Transportes Engesa Ltda. (1983[74] ou 1984): Redesignação da Transportadora Comercial FNV Ltda. em novembro de 1984.[82] Transportava cargas por rodovia.[74]
  • Engevídeo (1977): Criada para atender os soldados iraquianos,[52] produzia fitas de vídeo e programas de treinamento.[74]
  • Aero Brasil (1983): Formada em associação com a Transbrasil, cujo fundador, Omar Fontana, era conselheiro de longa data da Engesa,[83] para o transporte aéreo de cargas.[74] Uma de suas 707s, convertida em transporte VIP, foi chamada de "tapete voador" e ganhou a reputação de desperdício.[83]
  • Axial (1980): Responsável por corretagem e administração de seguros.[83]
  • Engexco Exportadora S.A. (1976[74] ou 1977[84]): Criada para ganhar independência e expandir para mercados não cobertos pela trading da Petrobras, até então usada para intermediar a exportação.[52] As exportações foram então mistas, Engesa e Engexco, até 1981. A partir desse ano passaram exclusivamente pela nova trading.[84] Chegou a 91 empregados em 1985–6.[75] Também foi usada por outras exportadoras brasileiras, principalmente militares.[85] Ela intermediou negócios da Casa da Moeda,[2] Embraer, Imbel, Companhia Brasileira de Cartuchos, Arco-flex e Villares.[86] Terceiros chegaram a tentar a venda de frango em Bagdá, o que não foi bem-sucedido. Tais contratos não se conciliavam bem com as grandes vendas de armamentos.[52]

Engepeq[editar | editar código-fonte]

Após o embarque dos primeiros Cascavéis para a Líbia, em 1975, a engenharia experimental foi segregada, com seu pessoal retornando de São José dos Campos a São Paulo[87] (posteriormente a Barueri, permanecendo junta à sede).[88] Ali aproveitou a isenção fiscal concedida às empresas de pesquisa e buscou financiamento do Finep para os estudos. Lidou com o CAD/CAM usado nos projetos dos anos 80.[87] Chegou a ter 220 empregados técnicos e uma divisão de engenharia de produtos em cada IPD.[4]

Outras relacionadas[editar | editar código-fonte]

À parte da Engesa mas com funcionários realocados, Whitaker Ribeiro criou em meados dos anos 80 a Ensec Engenharia em Sistemas de Segurança. Projetada para fornecer um sistema de segurança à nova sede da Casa da Moeda, também serviu à Vale do Rio Doce e Correios.[2]

Tendo em vista o sucesso da Avibras com seu sistema de mísseis ASTROS II, foi criada em abril de 1986 a Engemíssil para atuar nesse segmento.[89] Em parceria com a italiana Oto Melara ela iniciou o desenvolvimento do míssil anticarro MSS-1.2.[90] A ambição prosseguiu a uma estatal para competir com a Avibras. Assim surgiu em janeiro de 1987 a Órbita Sistemas Aerospaciais S.A., com participação acionária de 40% da Engesa, 40% da Embraer e 20% divididos entre a Imbel, Esca (que fez a integração do Cindacta) e Parcom (sociedade civil de engenheiros que trabalharam com o brigadeiro Hugo Piva, vice-presidente da Órbita). Ela assumiria, além do MSS-1.2, os projetos do míssil ar-ar Piranha e o míssil antiaéreo portátil Thunderbolt, desenvolvido em conjunto com a British Aerospace.[89] Porém após trinta meses "não passava de um modesto conjunto de galpões e oficinas", devido à crise tanto da Engesa quanto da Embraer.[91] Acabou extinta em outubro de 1991.[92]

Finanças[editar | editar código-fonte]

Produção, exportação e importação em milhões de dólares, 1975–1988[nota 4]

A fábrica em Salvador foi adquirida com apoio da SUDENE em 1972 e modernizada com o BNDE.[12] As primeiras exportações para a Líbia permitiram levantar financiamento para a transferência da produção a São José dos Campos, em 1974.[72] As injeções de financiamento estatal eram importantes, a exemplo de 1975, quando o BNDE comprou 80 milhões de cruzeiros (22 milhões de dólares de 2006) em ações, um aporte de capital de quase 400%.[93][94] O BNDE, por sua vez, pegou empréstimos no Primeiro Mundo, agindo como intermediário.[95]

Como a França, fornecedora dos canhões de 90 mm do Cascavel, passou a ver os brasileiros como concorrência e subiu o preço para inviabilizar o produto, a partir de 1975 a Engesa adquiriu licenças para produzir canhões (por US$ 3 milhões) e munição, a serem respectivamente produzidas pela Engex e Engequímica.[96] Essa verticalização significava investir mais para vender os mesmos produtos, mas aumentava a margem de lucro[97] e simplificava a logística. As exportações avançavam em volume e clientes e o BNDE, Ministério da Fazenda e Banco do Brasil eram favoráveis.[96]

Em junho de 1981 empregados e fornecedores ficaram sem receber. Em São José dos Campos, 1.500 dos primeiros entraram em greve, solucionada dois dias depois com o acerto de seus salários. A empresa culpou o governo: não teria saldado suas próprias dívidas e suspendeu os créditos do IPI em novembro de 1979, preferindo promover as exportações pela manipulação da taxa de câmbio. Porém a verdadeira causa era a queda nas vendas de 51,7%.[93][86] As encomendas líbias estavam quase completas, o Iraque pagava lentamente, compradores do Terceiro Mundo estavam endividados e o BNDE não estava disposto a emprestar. A bancarrota não estava distante.[58]

Como reações à crise foi conseguido crédito na Câmara de Comércio Exterior do Banco do Brasil (CACEX) e as ações nas mãos do BNDE, equivalentes a 12,7% do capital social e controladas pela Mecânica Pesada S.A. — Embramec, foram vendidas ao grupo Odebrecht, que estava interessado em operar no exterior através da Engexco. Para a Engesa, era uma independência formal do capital público. Um consórcio de bancos europeus fez também um empréstimo de U$ 35 milhões garantido pelo BNDE.[93] Este último foi conseguido quando em dezembro de 1981 aliados de Whitaker no mundo das finanças intercederam junto ao presidente do BNDE: o empresário Francisco Catão[nota 5] e o banqueiro da Morgan Keith McDermott. Nos meses seguintes Whitaker fez sucessivas transferências bancárias a Catão e contratou McDermott como consultor.

Em outubro de 1982, como os problemas financeiros e a dependência no Iraque continuavam, Anthony Gebauer, também da Morgan, assinou uma carta avaliando a Engesa em $ 130 milhões, o que, segundo um diretor da Engesa, permitiu convencer o BNDES[nota 6] a conceder outro empréstimo. Whitaker teria depois dito que a carta "custou-me $ 5 milhões". A Engesa teria também tido relações corruptas com o ditador chileno Augusto Pinochet através da conta de sua filha na UBS, Rajiv Gandhi, primeiro-ministro da Índia de 1984 a 1989, um presidente boliviano e Delfim Neto.[58]

O sentido dos investimentos, na década anterior voltado à ampliação de mercados e vantagens competitivas, foi nos anos 80 a "criação de impérios produtivos" através da dominação dos mercados e a diversificação para atividades mais lucrativas.[98] A diversificação era insistência do BNDE e seria a resposta à sazonalidade dolorosamente percebida em 1981. Ela ocorreu tanto nas aquisições de subsidiárias quanto nos produtos, como os tratores para o mercado civil.[97][81] O nível tecnológico chegou a seu ápice com o Osório, e por três anos seguidos os gastos com P&D chegaram a 7% do faturamento.[61] Foram gastos US$ 50–150 milhões com o tanque.[37] Os esforços foram divididos entre novas tecnologias, como o setor dos mísseis, aparentemente lucrativo, mas fora da área de experiência do corpo técnico.[99] Houve grande expansão, com o número de funcionários do grupo passando, segundo uma fonte, de 4.000 em 1983 para 10.000 no ano seguinte,[100] ou segundo outra, mais que dobrou em 1983–1986, superando 9.000.[101]

Os investimentos foram financiados por empréstimos a curto prazo e o endividamento aumentou,[102] chegando a US$ 400 milhões em 1988.[101] Nesse ano a condição financeira pré-falimentar já era noticiada na imprensa. O resultado dos investimentos foi um grande capital imobilizado, e a empresa passou a depender da concretização das vendas. [103] Porém o alto investimento correspondeu a baixas exportações, o que seria fatal.[101]

Falência[editar | editar código-fonte]

Posição no ranking "Maiores e Melhores" da revista Exame, baseado nas receitas

O mercado armamentista era outro. O volume do comércio internacional começou a diminuir em meados dos anos 80 e continuou na década seguinte, com o fim da Guerra Fria. O Oriente Médio manteve suas importações mas só até o fim da Guerra Irã-Iraque em 1988, e seu poder aquisitivo foi prejudicado pela queda do preço do petróleo.[104] O Iraque desenvolveu sua própria indústria de defesa, reduzindo as importações após 1985.[105] O declínio da demanda coincidiu com o crescimento da oferta.[106] Concorrentes do Cascavel e Urutu invadiram seus mercados. Dentro do país a inflação levou ao aumento das taxas de juros e os planos governamentais contra ela defasaram a taxa de câmbio de forma desfavorável à exportação.[107] Avibras e Embraer também entraram em crise.[106]

A situação exigia um enxugamento, mas a alta administração tardou a fazê-lo esperando a concretização da venda do Osório ou novas encomendas do governo,[107] em quem depositava a confiança; os altos investimentos tinham como pressuposto que a redemocratização não aconteceria tão cedo e o apoio dos militares permaneceria firme. Porém a venda do Osório fracassou em 1990 e os novos governos civis não tinham tanto interesse em ser o "mecanismo estabilizador", isto é, uma fonte interna de demanda quando ela estava escassa no exterior.[108] Entretanto, mesmo alguns contratos que ela conseguia negociar não eram cumpridos. Em outubro de 1987 o subsecretário de Defesa da Bolívia revelou que o fracasso da Engesa em fornecer sobressalentes a 700 caminhões levou à sua inutilização em três anos. Em junho de 1989 ela devia 1.134 caminhões ao Exército, encomendados para ajudá-la e já pagos. Uma venda de Urutus à Venezuela não foi concretizada pela incapacidade de produzi-los. A credibilidade estava prejudicada.

Concorrência do Osório na Arábia Saudita

A fábrica em São José dos Campos, então com aproximadamente 2.600 funcionários, demitiu 600–800 em julho de 1988. De 1987 a 1989 o número de empregados da empresa controladora desceu de 3.784 a 1.958; a capacidade de trabalho reduziu pela metade. O enxugamento das subsidiárias começou esse ano, já tarde, e não havia mais dinheiro para firmar outras linhas de produção. A Engetrônica, com 450 funcionários e US$ 30 milhões em dívidas, foi vendida em agosto à Moddata S.A. por US$ 20 milhões. Em novembro a participação na FNV foi ao grupo árabe ASAIC por US$ 12 milhões, um terço do valor real;[103] 40% já tinham sido vendidos em 1986.[71]

São apontadas como falhas da empresa a incapacidade da gestão ad hoc de administrar a crescente complexidade,[70] a falha em perceber as mudanças no mercado e a competição e retaliações enfrentadas,[109] a fragmentação causada pela diversificação,[110] a burocracia excessiva e o descaso com o déficit orçamentário causado pela confiança no Exército.[111] Nas análises a decisão de desenvolver o Osório é interpretada como resposta ao esgotamento corretamente antecipado do Cascavel e Urutu,[112] cujos compradores de fato não tinham necessidade de novas aquisições,[101] ou um desvio do foco correto sobre o setor dos sobre rodas, que atraía mais interesse internacional a partir dos anos 80.[109][113] A empresa também falhou ao não perceber o caráter político da concorrência em que entrou, perdendo então para o lobby de seu concorrente americano.

Na virada dos anos 90 o volume das dívidas era tamanho que só o grande lucro de um contrato como o da venda do Osório seria alívio suficiente. Um default iraquiano de 200 milhões, o fracasso comercial do Osório, a crise geral da indústria, a ineficiência, altos custos, má gestão e falta de apoio do governo decidiram seu destino.[114] O governo era o principal credor,[115] mas a possibilidade de um salvamento do governo era menos provável considerando o foco no equilíbrio fiscal[114] e a diminuição no interesse na indústria bélica, cujo declínio era considerado aceitável em troca de vantagens econômicas imediatas com os americanos.[116]

Já falhando com os funcionários, a Engesa pediu concordata em 21 de março de 1990, após a posse de Fernando Collor, deixando de pagar os salários e dispensando os empregados do comparecimento. A invasão do Kuwait pelos iraquianos em agosto e a subsequente participação americana e saudita na Guerra do Golfo interrompeu as negociações do Osório. Em São José dos Campos 220 empregados operaram as oficinas numa cooperativa para sobreviver. Em 1993 um consórcio do banco Brasilinterpart e do grupo Overseas Finance Management Corporation desistiu de comprar a empresa ao descobrir que tinha US$ 600 milhões em dívidas. O juiz da 1ª Vara Cível de Barueri declarou a falência do grupo em 18 de outubro.[117]

Carcaças viraram sucata, a biblioteca foi vendida como papel picado e a mão-de-obra dispersou-se para outros setores e o exterior.[118] Em 2000 o prédio em Barueri foi leiloado por R$ 13 milhões, enquanto a Embraer comprou a planta em São José dos Campos por R$ 10,4 milhões. O dinheiro foi gasto com as dívidas trabalhistas.[119] Em 2019 a Engesa permanecia como a 40ª maior devedora da União.[120]

Ver também[editar | editar código-fonte]

Notas

  1. Segundo versão citada em Degl'lesposti 2006, a suspensão não é de autoria da Engesa, mas do capitão e engenheiro do IME Valter Finato Catarino, que trabalhou no VBB.
  2. EE é abreviatura da Engesa, 9 era o peso em toneladas e cascavel é uma cobra brasileira.
  3. Vide Conflito do Saara Ocidental e Conflito entre Chade e Líbia.
  4. Os valores de exportação estão superestimados, pois são os da Engexco, que negociava transações de fora do grupo.
  5. Vide Corrida às leis do DNA, Época, 2010 e Prenderam o banqueiro (em Nova York), Folha de S. Paulo, 1998.
  6. O nome atual data de maio de 1982.

Referências[editar | editar código-fonte]

Citações[editar | editar código-fonte]

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Bibliografia[editar | editar código-fonte]

Ligações externas[editar | editar código-fonte]